Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
“Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?”
Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.
Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.
Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.
Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?
Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?
Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.
Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer. Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.
So ist im Unternehmen alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.
Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:
In den einzelnen Kapiteln gehe ich nun auf diese Erfolgskriterien ein.
Nachdem es in Kapitel
01: hieß: “Führung trifft auf Mensch”, in Kapitel
02: “Was macht ein ideale Führungskraft aus?” und in Kapitel
03: “Wer nur rechnet, verrechnet sich!”, sage ich in Kapitel
04: ” Der Kunde ist die wichtigste Person” und in Kapitel
05: ” Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen”
formuliere ich im neuen Kapitel:
Einfach Führen
Eine Anekdote soll die Richtung vorgeben:
Management und Naturwissenschaft
Ein Mann in einem Heißluftballon hat die Orientierung verloren. Er geht tiefer und sichtet eine Frau am Boden. Er sinkt noch weiter ab und ruft:
„ Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich habe einem Freund versprochen, ihn vor 1 Stunde zu treffen und ich weiß nicht, wo ich bin“.
Die Frau am Boden antwortet:
„ Sie sind in einem Heißluftballon in ungefähr 10 m Höhe über Grund. Sie befinden sich auf dem 49. Grad, 28 Minuten und 11 Sekunden nördlicher Breite und 8. Grad, 28 Minuten und 58 Sekunden östlicher Länge“.
„ Sie müssen Ingenieurin sein“, sagt der Ballonfahrer.
„ Bin ich“, antwortete die Frau. „ Woher wissen Sie das?“
„ Nun“, sagt der Ballonfahrer, „ Alles was Sie mir sagen, ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informationen anfangen soll. Fakt ist, dass ich immer noch nicht weiß, wo ich bin. Offen gesagt, waren Sie keine große Hilfe. Sie haben höchstens meine Reise noch weiter verzögert.“
Die Frau antwortet: „Sie müssen im Management tätig sein.“
„Ja“, antwortet der Ballonfahrer:“ aber woher wissen Sie das?“
„Nun“, sagt die Frau: „ Sie wissen weder wo Sie sind, noch wohin Sie fahren. Sie sind aufgrund einer großen Menge heißer Luft in Ihre jetzige Position gekommen.
Sie haben ein Versprechen gemacht, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und erwarten von den Leuten unter Ihnen, dass sie ihre Probleme lösen. Tatsache ist, dass Sie nun in der gleichen Lage sind, wie vor unserem Treffen, aber merkwürdiger Weise bin ich jetzt irgendwie schuld.“
Das Wortspiel „einfach führen“ weist auf zweierlei hin: geradewegs, ohne Umstände führen, also einfach tun nach dem Motto : „mach es doch einfach“.
Die zweite Bedeutung meint : „leicht, unkompliziert, ohne Mühen führen“.
Was so einfach klingt, ist nicht ganz so einfach, weil es in vielen Unternehmen bürokratisch und kompliziert zugeht, gerade auch in unserer Branche.
Denken Sie nur an die überbordende Bürokratie, die der Pflege- und Gesundheitsbranche von außen aufoktroyiert wird.
Erich Fromm hat dies schon sehr früh klar geschrieben:
“Unsere bürokratischen Organisationen geben dem Einzelnen das Gefühl, dass er ohne Hilfe der bürokratischen Maschinerie überhaupt nichts in Gang bringen und organisieren kann. Deshalb lähmen sie die individuelle Initiative und rufen ein tiefes Gefühl der Ohnmacht hervor.” (Erich Fromm: Die Revolution der Hoffnung – Für eine humanistische Technik, S. 86)
Cartoon von Thomas Plaßmann
Doch auch im Innenverhältnis werden Systeme und Richtlinien aufgebaut, die alle ab- richten, damit keiner etwas ausrichten oder anrichten kann. Das sind Käfige und Särge, die den Menschen Kreativität, Lebenskraft und Zuversicht entziehen.
So machen sich immer umfangreichere und subtilere Reportingsysteme breit wie ein Krebsgeschwür. Es wird nicht nach dem Sinn gefragt. Controlling, Budgetierung, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, vielerlei Analysen, aber alles bleibt, wie es ist.
Mit dem Budgetritualen, den Kontrollen und der Beschäftigung mit Computern und Zahlenkolonnen mit „bunten Türmchen und Törtchen“ umgeht man die Mühe, sich mit den Dingen inhaltlich auseinander zusetzen. Die Folge: Komplexität und Verschwendung von Managementkapazitäten.
Wenn dagegen jede Führungskraft sein eigener Controller wäre, würde das zu einem vertieften Kosten- und Leistungsbewusstsein führen und manche zentrale Steuerungs- und Kontrolleinrichtung überflüssig machen.
Doch Geschäftsführungen und zentrale Unternehmensbereiche, die ständig gefragt werden und alles wissen wollen, auch offensichtlich alles besser können, machen das Empowerment unmöglich, steigern die Arbeitsbelastung und demotivieren die Mitarbeitenden ständig.
Empowerment bedeutet, Budgetverantwortung zu übertragen, Erlaubnis zur Selbstorganisation zu geben, zu ermuntern, Routinen infrage zu stellen, sich mit anderen zu vergleichen, sich kritisch mit neuen Konzepten auseinander zu setzen, sie zu erproben und im eigenen Geschäftsbereich umzusetzen.
Doch was finden wir dagegen in vielen Unternehmen vor? Geschäftsführer geben keine Kompetenzen ab, weil sie Machtverlust fürchten, vertrauen ihren Führungskräften nicht und bauen weitere Kontrollinstrumente auf.
Kein Wunder also, dass das Management in der Regel eine Welt der Kontrollen, der Controller, der Techniken, Diagramme, Statistiken, Analysen und Prognosen ist, die auch die Sozialbranche immer mehr in den Schwitzkasten nimmt.
Zählen und Messen ist eben leichter, als eine Idee oder eine Konzeption zu entwickeln. Mittel mutieren zum Zweck. Quantität verdrängt Qualität. An Stelle einer Konzeption zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und des Kundennutzens tritt Profitsteigerung oder Kostenreduzierung als Unternehmensziel.
So hörte ich noch vor einigen Tagen von einem Geschäftsführer aus Köln,
der seinen Heimleitungen folgende Maxime mit auf den Weg gab: „Im Rahmen des Budgets können Sie machen was sie wollen. Hauptsache die Rendite stimmt.” Und: “An den Weihnachtsfeiertagen sollen keine teuren Pflegefachkräfte eingesetzt werden.”
Auch die im Unternehmen begonnene Entwicklung der Pflegeheime zu Bürgerzentrum wurde zurückgenommen, da sie “nur Kosten verursache und keine Rendite bringe”. Dieses Denken mag kurzfristig wirtschaftlich erfolgreich sein, langfristig schadet es jedoch dem Unternehmen. Denn die Vernetzung der Heime in die Kommune und Kirchengemeinden sowie die Beteiligung der Bürger bedeutet mittel- und langfristig Kundenbindung und damit nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.
Und im Großraum Stuttgart strich ein Heim seinen 117 Bewohnern den Nachmittagskaffee und das Gebäck – aus Kostengründen. Der Heimleiter begründete diese Maßnahme mit dem Finanzloch von circa 250.000 Euro. Man habe sparen müssen.
Meine Erfahrung dagegen ist: „Wenn man auf die Kosten losgeht, sinkt die Qualität. Wenn man auf die Qualität losgeht, sinken die Kosten.“
Ein konkretes Beispiel hierfür: in unseren einzelnen Betrieben hatte ich Küchenleiter aus der à la carte Gastronomie eingestellt, damals keine Selbstverständlichkeit in Pflegeheimen. Doch wir konnten ihnen bessere Arbeitsbedingungen bieten, nämlich ein höheres Gehalt, flexible Arbeitszeiten und Gestaltungsräume.
Es hat sich ganz deutlich gezeigt, dass ein solch motivierter Mitarbeiter nicht nur an höchster Qualität der Essenszubereitung interessiert ist, sondern gleichzeitig auch die Kosten im Griff hat.
Wenn jedoch einem solchen Mitarbeiter nach einen Führungswechsel im Unternehmen plötzlich vorgeschrieben wird, welche Brotsorte er einzukaufen hat, da diese 0,5 Cent preisgünstiger ist und ein vorgegebener Warenkorb keine Möglichkeit zulässt, vor Ort preisgünstiger einzukaufen oder beim Vertragslieferant Sonderangebote zu nutzen, dann kann man sich leicht ausmalen, wie die Motivation und die Zufriedenheit in den Keller geht.
Natürlich werden auch Sozialunternehmen an ihrem Erfolg gemessen. „ Wer seinen Erfolg nicht feststellen kann“, sagt Peter Drucker sehr drastisch,“ hat im Endeffekt keine Existenzberechtigung“.
Aber was ist Erfolg und wie stellen wir ihn fest? Am leichtesten kann man ihn natürlich am betriebswirtschaftlichen Jahresergebnis festmachen. Doch man kann einen Betrieb auch „tot-sanieren“.
Ein Sozialunternehmen ist erfolgreich, wenn es aus der subjektiven Sicht der Kunden und der wichtigsten Anspruchsgruppen die gesteckten bzw. vereinbarten Ziele erreicht. Und damit sind wir wieder bei der Führung.
Natürlich sind betriebswirtschaftliche Instrumente und Werkzeuge erforderlich – und gerade die Sozialbranche muss hier noch viel mehr dazu lernen-, aber nur zur Steuerung des täglichen Geschehens. Doch Sinn-Findung geben sie uns nicht.
Warum machen wir es jedoch nicht einfach? Einfachheit ist ein Weg jenseits von Komplexität, Bürokratie und Mittelmäßigkeit. Hin zum Wesentlichen, zum Erfolg mit angemessenen Mitteln nach dem ökonomischen Prinzip.
Wirksame, einfache und damit erfolgreiche Führung ist darauf ausgerichtet,
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- Ergebnisse zu erzielen,
- dass jeder seinen Beitrag zum Ganzen kennt und ihn leistet,
- sich auf Weniges, aber Wesentliches zu konzentrieren,
- vorhandene Stärken der Mitarbeitenden zu nutzen,
- Vertrauen zu schenken,
- positiv zu denken,
- immer eine Lösung zu finden,
- anzufangen, zu probieren und anschließend zu verbessern.
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Der Weg der Einfachheit hat jedoch wenig zu tun mit vielen herkömmlichen Methoden des Managements, die ich bereits in Kapitel 02 beschrieben habe.
180 Führungskräfte unterschiedlichster Branchen diskutierten im Rahmen der Konferenz „Lebendige Führung“ am 25. November 2011 in Zürich darüber, welche Bremsklötze den immer wieder geforderten Wandel in der Führungshaltung von einem Muster der Ressourcen-Nutzung hin zu einem Muster der Potenzial-Entfaltung verhindern:
Folgende Bremsklötze wurden festgestellt:
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- Kurzfristiger Erfolg wichtiger als langfristiges Gelingen.
- Zu wenig Vertrauen in die Mitarbeitenden.
- Angst vor Kontroll- und Machtverlust.
- Scheitern ist in unserer Kultur negativ besetzt und wird nicht als Chance begriffen.
- Überzogene Absicherungsmentalität.
- Mangelnde Fehlerkultur
- Aktionismus zählt mehr als reflektiertes Handeln.
- Alltag erdrückt Führung.
- Das alte System ist „gefühlt“ erfolgreich.
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Mentalität zu erhalten, dominiert über das Streben, zu verändern. Nichts bewegt sich – und das hält auf. Ursprüngliche Begeisterung endet in Organisation. Unternehmungslust, Tatkraft und Mut welken vor sich hin. Fleiß statt Kreativität. Frische Ideen dringen erst gar nicht zu den entscheidenden Stellen durch. Wenn doch, wird erst mal eine Arbeitsgruppe oder Kommission gebildet. Diese verkünden dann nach intensiver Beratung, warum es nicht funktionieren kann.
Ist dieser Pessimismus vielleicht typisch für uns Deutsche? Das Land, das so große Stücke auf seine Innovationskraft hält, steht allem Neuen oft zunächst einmal ziemlich skeptisch gegenüber. Nehmen Sie als aktuelles Beispiel z.B. die Elektro-Scooter. Obwohl die Angebote noch nicht einmal den Probebetrieb aufgenommen haben, sagen Gegner bereits apokalyptische Verhältnisse auf den Rad- und Gehwegen voraus. Statt sich über zusätzliche Möglichkeiten der Mobilität zu freuen, die auch noch die Innenstädte vom Verkehrsstau “entschlacken” können, ist alles Unbekannte und Neue erst einmal suspekt.
Nach Jahren intensiver Beschäftigung mit Strukturen und Prozessen müssen jetzt radikalere Ideen her und Menschen, die daraus etwas machen. Es reicht nicht aus, die Welt lediglich zu erkennen. Wir müssen sie entwerfen und gestalten.
Dies gelingt umso besser, dies ist meine Erfahrung, mit mehr Frauen in Führungspositionen. Dann werden auch bessere Entscheidungen getroffen. Wenn man sich mit Leuten umgibt, die genau so sind und denken wie man selbst, trifft man häufig falsche Entscheidungen.
Die Führung der Veränderung erfordert also eine Veränderung der Führung.
So sind auch die Ergebnisse einer Untersuchung in unserer Branche sehr ernüchternd: 35 Prozent der Altenpflegekräfte gehen in Frührente als Folge von Personalmangel, hoher körperlicher und emotionaler Beanspruchung sowie aus organisatorischen Defiziten, geringer individueller Handlungsspielräume sowie unregelmäßiger Arbeitszeiten infolge mangelnder Führung. (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)
Daher braucht auch und gerade die Sozialbranche mehr Musterbrecher und Erneuerer, keine Sanierer. Denn Sanierer haben meistens nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. Auch Controller gehören daher meines Erachtens nicht an die Spitze von Unternehmen.
Musterbrecher sehen die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst, hinterfragen, nehmen sich Zeit für Dialoge. Musterbrecher haben erkannt, dort wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung vorhanden sind, werden Unternehmen und Organisationen äußerst effizient und erfolgreich.
Wichtig ist daher auch, die Nachfolge von erfolgreichen und guten Führungskräften rechtzeitig zu regeln und Bewerber mit entsprechender Führungs- und Sozialkompetenz auszuwählen, die auf der Grundlage des Erfolges aufbauen und die Visionen, Ziele und Konzepte weiter entwickeln können. Es gibt genug Beispiele auch in der Sozialbranche, wie schnell ein erfolgreiches Unternehmen durch falsche Entscheidungen in der Führungsspitze beschädigt oder sogar ruiniert werden kann.
Cartoon von Thomas Plaßmann
Neue Führung ist also not-wendig, um die Not zu wenden!
Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.
Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln. Hierüber schreibe ich im nächsten Kapitel.