07: Sinn vermitteln

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:    „Führung trifft auf Mensch“
02:  „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“
03:  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“,
04:  “ Der Kunde ist die wichtigste Person“
05:  “ Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen“
06:  „
Einfach Führen“

Im neuen Kapitel heisst es nun:

Führende müssen zunächst einmal Sinn vermitteln

Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. 

Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften. Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln.

Erich Fromm hat es wunderbar formuliert:
„ Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, nach der man strebt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen“.

Visionen und Ziele sprechen in unserer Zeit wesentliche Potenziale an wie Emotionen, Gefühle, Inspiration. Genau diese Fähigkeiten sind wichtig für die notwendigen Veränderungsprozesse, während rein rationales Denken eher blockiert.

Denn jeder Mitarbeiter, der sich von Emotionen angesprochen fühlt, der sich begeistern lässt, entwickelt sich zu einer Energiequelle für das Unternehmen.

Hierbei ist die Intention eine große Triebkraft. Sie ist die Kraft, die den Weg und das Ziel durchdringt. Eine Überlieferung aus dem christlichen Mittelalter verdeutlicht dies sehr schön:

Drei Steinmetze bei der Arbeit- der eine lustlos, der andere mit einem griesgrämigen Gesicht, der dritte pfiff fröhlich eine Melodie- wurden von einem vorbeikommenden Mönch befragt, was sie da tun:

„Ich klopfe Steine“, antwortete der Lustlose.

„Ich muss Geld verdienen“, meinte der Griesgrämige.

„Ich baue einen Dom“, sagte der Fröhliche.

Ein anderes Beispiel bietet der Film „Walk The Line“. Der junge JONNY CASH verkauft mit „Klinkenputzen“ erfolglos Haushaltsgeräte. Doch seine ganze Leidenschaft ist die Musik. Der Film zeigt, wie entscheidend es ist, von einer Idee überzeugt zu sein, dafür zu kämpfen und sie mit Begeisterung zu leben.

Erfolgreiche Führung begeistert also mit einer konkreten Vision. Eine gute Vision besteht aus drei Elementen, die in einem Unternehmensleitbild verankert sind:

    • Werte: wofür steht das Unternehmen? Welche Grundsätze und Einstellungen leiten des Verhalten seiner Mitglieder?
    • Zweck: warum arbeiten wir hier? Welchen Beitrag leisten wir für die Gesellschaft?
    • Mission: was wollen wir erreichen? Welches sind unsere wichtigsten Ziele?

Ein solches Unternehmensleitbild 

    • gibt den Mitarbeitenden Orientierung in diesen sich schnell verändernden Zeiten bei veränderten Rahmenbedingungen, 
    • legitimiert die Mitarbeitenden und Führenden nach innen und nach außen, 
    • erhöht die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, 
    • macht den Nutzen der Leistung des Unternehmens für den Kunden und den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters verständlich, 
    • vermittelt eine Zukunftsvision und 
    • wirkt daher motivierend.

Ein Unternehmensleitbild ist auf Dauer angelegt, es folgt nicht aktuellen Trends, sondern gibt die Möglichkeit, essenzielle Werte zu schützen und zu verwirklichen sowie eine eigene Identität zu entwickeln.

Der Dichter und Philosoph Saint-Exupery hat das wunderschön ausgedrückt:

„Wie kannst du ein Haus lieben, das ohne Gesicht ist und indem deine Schritte keinen Sinn haben?“

Jedes Unternehmen braucht ein solches unverwechselbares Gesicht, braucht einige wenige zentralen Botschaften, eine Philosophie zum Anfassen sozusagen.

Dies ist in meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT – Caritas- Betriebsführungs- und Trägergesellschaft in Köln, die ich als erstes Sozialunternehmen in Deutschland in der Rechtsform einer GmbH 1979 aufbauen und 32 Jahre bis zu meinem altersbedingten Ausscheiden führen durfte in einem „Leitbild-Entwicklungsprozess“ gelungen.

Ich war davon überzeugt, dass jede Organisation auf ihre Art einzigartig ist. Aus ihren Aufgaben, Zielen und ihrem Selbstverständnis erwächst sie zu einer Persönlichkeit.

Auch wir in der CBT hatten uns mit unseren Mitarbeitenden nach Jahren der „Geburt und Kindheit“ zu einem lebendigen Ganzen entwickelt. In der täglichen sozialen Arbeit verbanden wir die christliche Liebe zum Nächsten mit fachlicher Hilfe, Pflege, Begleitung und Unterstützung für Menschen, die im Alter, bei Krankheit oder Behinderung auf Unterstützung für eine sinnvolle und selbstbestimmte Lebensgestaltung angewiesen waren.

Dieses Selbstverständnis wollten wir bereits durch unser Erscheinungsbild kommunizieren. Das auf dieser Grundlage entwickelte Signet drückt so die Beweggründe unseres Handelns aus, setzt die Ziele und Visionen des Unternehmens CBT in ein Bild um:

 

Buchstaben bilden eine lebendige Bewegung, bilden einen Menschen und ein Kreuz, Symbole der christlichen liebe zum nächsten.

Hierbei bildet der letzte Buchstabe den inhaltlichen und gestalterischen Schwerpunkt. In der künstlerischen Abstraktionen erkennt man einen Menschen wie auch ein Kreuz. Diese Einheit bringt das Bewusstsein zum Ausdruck in dem wir unsere tägliche Arbeit gestalten wollten, nämlich den Menschen im Zeichen des Kreuzes christlich begleiten und so wie es in unseren Kräften steht auch zu tragen:

Wir hatten uns für dieses einfache, klare Zeichen entschieden. Es zeigt Bewegung und Leben. Darin liegt für uns eine der Grundlagen sozialen Handelns. Die CBT konnte nun in der Öffentlichkeit identifiziert und wieder erkannt werden. Damit wurden wir als professionelles Unternehmen den gewandelten gesellschaftlichen antworten Anforderungen gerecht, blieben aber auch unseren Werten, Aufgaben und Zielen treu.

Um diese Botschaft nach innen und außen zu kommunizieren, wurden in einem Transparent im Eingangsbereich eines  jeden Hauses des Unternehmens die Kernaussagen des Leitbildes in einem Transparent platziert. Auf diese Weisen sollten Kunden und Besucher prüfen können, ob Anspruch und Wirklichkeit übereinstimmten. Und unsere Mitarbeitenden sollten beim Betreten ihrer Arbeitsstätte täglich an den Sinn ihrer Arbeit erinnert werden:

 

Diese Corporate Identity nach innen und nach außen ist gleichermaßen wichtig für Bewohner, Patienten, Besucher, Lieferanten und Firmen, also alle „Stakeholder“ sowie Mitarbeitende ob im Hauptberuf oder im Ehrenamt.
Diese Markenzeichen gibt Sicherheit,  schafft Vertrauen und bewirkt, dass Mitarbeitende stolz sind auf „ihr“ Unternehmen.

Für unsere Mitarbeitenden haben wir aus dem Leitbild als konkrete Handlungsanleitung das „CBT in der Tasche“ entwickelt.
Auf der Vorderseite werden die neuen Mitarbeitenden willkommen geheißen:

 

Und auf der Rückseite sind die Leitlinien des Handelns beschrieben:

Ein Leitbild als Kompass für Kommunikation, als Marke und Erkennungsbild des Unternehmens, das als Dokument die Vision, Mission, Strategie, die Werte und Verhaltensrichtlinien eines Unternehmens enthält, kann und darf natürlich nicht einfach den Mitarbeitenden übergestülpt werden. Es muss mit ihnen gemeinsam erarbeitet und dann auch authentisch von allen gelebt werden.

Für die Glaubwürdigkeit eines Leitbildes spielt selbstverständlich auch die angemessene Vergütung der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle.
Denn was nützt der Hinweis auf Werte und den Sinn der Arbeit, wenn Mitarbeitende von ihrem Verdienst nicht leben können.

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Viele Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeitenden leistungsbezogen, um aus ihnen das Beste heraus zu holen. Doch ein Bonussystem ist oft kontraproduktiv. Die Mechanik ist einfach: das Jahresgehalt wird in ein Fixum und einen variablen Anteil aufgeteilt. Der variable Anteil dient als Anreiz, der dann ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeitende ein vorher definiertes unternehmerisches Ziel erreicht hat.

Ich wundere mich jedoch darüber, dass Unternehmen glauben, Mitarbeitende motivieren zu müssen, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Denn zur Erbringung dieser Leistung hat sich der Mitarbeitende doch in seinem Arbeitsvertrag verpflichtet und das Unternehmen zahlt ihm ein entsprechendes Gehalt. Mit einem finanziellen Anreiz unterstellt das Unternehmen dem Mitarbeitenden sogar, dass er womöglich nur einen Teil seiner Arbeitsleistung erbringen wird.

In meinen Jahren als Geschäftsführer habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende immer öfter anfingen, bei den Zielgesprächen zu mauern. Ihnen ging es nicht mehr darum, herausfordernde Ziele zu finden, sondern auf bequeme Art einen größtmöglichen Verdienst zu erhalten. Bei einem solchen System steht dann nicht mehr der Unternehmenserfolg im Vordergrund, sondern der persönliche finanzielle Erfolg.

Das Bonussystem halte ich also für kontraproduktiv, erst recht in der Gesundheits- und Pflegebranche. Pflegende werden nicht durch variable Gehaltsanteile motiviert, sondern sie sind in der Regel von sich aus motiviert.

In der heutigen Zeit brauchen Unternehmen Mitarbeitende, die kreativ sind, die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und zuverlässig sind. Und diese Eigenschaften ergeben sich aus der intrinsische Motivation. Hierzu braucht es aber wie schon oben beschrieben Sinn-Stiftung als ureigene Führungsaufgabe. Wenn Führende versuchen, mit einem Bonussystem die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, bleibt die individuelle Sinngebung auf der Strecke.

Damit keine Missverständnisse entstehen: das Führen mit Zielen halte ich für elementar wichtig, aber die Ziele dürfen nicht an das Gehalt geknüpft werden. Besser ist, ein Festgehalt, zu vereinbaren, das mit der Leistung des Mitarbeiters korreliert. Zeigt der Mitarbeitende auf Dauer besonders gute Leistungen, ist sein Gehalt zu erhöhen. Wenn der Mitarbeitende jedoch trotz Unterstützung ständig Minderleistungen erbringt, ist sein Gehalt zu reduzieren oder man trennt sich von diesem Mitarbeitenden.

Wenn das Unternehmen am Ende des Jahresüberschüsse erzielt und gut gewirtschaftet hat, dann macht es Sinn, an alle Mitarbeitenden einen Bonus zu zahlen.

Um noch einmal zum Leitbild eines Unternehmens zurückzukommen: In der heutigen modernen Arbeitswelt spricht man weniger vom Leitbild, sondern von Employer Branding, zu deutsch: Arbeitgeber- Markenbildung. Employer Branding ist eine unternehmensstrategische  Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und  von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben. Allerdings nicht wie im Cartoon von Thomas Plaßmann dargestellt:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Noch vor einigen Jahren haben die wenigsten Unternehmen ernsthaft sich darüber Gedanken gemacht, wie Arbeitnehmer über ein Unternehmen als Arbeitgeber denken. Vielmehr glaubten sie, Aufgabe eines Arbeitnehmers sei es, sich dem Unternehmen als attraktive Arbeitskraft zu „verkaufen“.

In Folge des demographischen Wandels und starker Konkurrenz hat sich die Verantwortung nun in Richtung der Unternehmen verschoben. So wird es für diese immer wichtiger, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels auf diese Weise potentielle, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang hat sich das Employer Branding als ein vielversprechendes Werkzeug zur Mitarbeiter-Werbung durchgesetzt.
Das Employer Branding ist ein im Jahre 1996 von dem Unternehmensberater Simon Barrow entwickeltes Marketing-Konzept. Demnach besitzt ein jedes Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber (Employer) eine eigene Marke (Brand). Diese Marke verkörpert, was Arbeitnehmer über das Unternehmen als Arbeitgeber denken. Dazu zählen bestimmte Werte, Qualitäten und Eigenschaften. In Zeiten, in denen sich Produkte und Dienstleistungen nicht mehr stark von der Konkurrenz unterscheiden, etabliert sich die Marke als gute Möglichkeit für Arbeitgeber, sich von anderen Marktteilnehmern und Konkurrenten abzuheben. Je mehr sich ein potentieller Arbeitnehmer mit den Werten und der Kultur eines Unternehmens identifiziert, umso wahrscheinlicher ist es, dass dieser sich für diesen Arbeitgeber entscheidet.

Das Employer Branding wirkt wie oben beim Leitbild beschrieben aber auch nach innen, auf Mitarbeitende, die bereits im Unternehmen arbeiten. Sehen sich diese mit dem Unternehmen verbunden, steigert dies ihre Motivation und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Beim Employer Branding gibt es einige wichtige Maßnahmen zu beachten. Wie beim Leitbild-Entwicklungsprozess müssen die Werte für das Unternehmen gemeinsam mit den Arbeitnehmern der verschiedenen Abteilungen erarbeitet werden. Es reicht nicht aus, wie in diesem herrlichen Cartoon von Thomas Plaßmann gezeichnet, nur zu wissen, dass man ein „Plöger“ ist:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Erst ein gemeinsamer Werte-Katalog kann auch als Wegweiser für das Unternehmen dienen.  Weiterhin müssen die gemeinsam erarbeiteten Werte auf allen Ebenen des Unternehmens kommuniziert und gelebt werden. Erst wenn Führungskräfte und Arbeitnehmer die Unternehmenswerte verinnerlicht haben, vermitteln Sie diese auch nach außen, an Kunden, Lieferanten oder eben auch an potentielle Arbeitnehmer.

Zu beachten sind auch veränderte Erwartungen der Arbeitnehmer. Für immer mehr Menschen spielt die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle. Arbeiten ist zwar wichtig, aber gerade junge Fachkräfte wollen deswegen nicht auf ihr Privatleben verzichten. Immer häufiger wird der Wunsch zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung auch von zu Hause aus geäußert.  Da immer mehr ältere Menschen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden, muss ein Unternehmen noch viel stärker auf die Bedürfnisse dieser Generationen eingehen und sich entsprechend präsentieren.

Darüberhinaus sind für die jüngere Generation soziale Netzwerke auch bei der Jobsuche immer wichtiger. Unternehmen müssen sich daher als attraktiver Arbeitgeber auf Plattformen wie LinkedIn, Facebook, Twitter oder Pinterest präsentieren. Wichtig ist allerdings, dass Online-Inhalte immer auf dem aktuellsten Stand sind.

Und schliesslich ist es wichtig, den Erfolg der Maßnahmen des Employer Branding anhand verschiedener Kennzahlen zu messen. Zu den am häufigsten ermittelten Kennzahlen gehört die Bindungsrate für Mitarbeiter, die Zahl der Bewerber, die Einstellungskosten und das Mitarbeiter-Engagement.

So wichtig auch eine Vision oder ein Leitbild ist, sie bleiben wirkungslos, wenn nicht hieraus konkret messbare Ziele abgeleitet und am Ende des Jahres auch überprüft werden. Denn erst mit Zielen ergibt sich eine Verbindlichkeit des Tun´s für Führende und Mitarbeitende. Arbeit wird transparent, Veränderungen werden nicht nur beabsichtigt, sondern auch durchgeführt und ihre Ergebnisse am Ende des Jahres sichtbar und überprüfbar.

Hierüber schreibe ich im nächsten Kapitel.

 

 

 

„Mein Beruf: Pflegen“

Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe – DBfK – hat in einer Kampagne Ende 2018 unter dem Motto „Mein Beruf: Pflegen“ drei Themenschwerpunkte aufgegriffen:

    • Pflege ist Leistungsfaktor 
    • Arbeitsbedingungen und Lohnniveau in der Pflege
    • Arbeitszeit und Dienstplan

Die Informationen und Materialien diese Aktion wurden nun in einem Sammelband zusammengefasst und durch weitere Handlungshilfen ergänzt.

Artikel lesen:  „Mein Beruf: Pflegen“ 

Neuer Pflege-TÜV

Die Pflegeeinrichtungen werden ab November 2019 durch ein neues Prüfsystem bewertet. 

Die vielfach und zurecht kritisierten Pflegenoten werden abgeschafft – hier haben Prof. Dr. Thomas Klie und ich bereits 2010 mit unserem Moratorium „Stopp den Pflegenoten“ ein Deutschland weites Aufsehen und eine breite Zustimmung in der Fachwelt erreicht. Einen dieser Beiträge lesen Sie hier. 

Mit der Abschaffung der Pflegenoten stehen darüber hinaus einige Neuerungen an. Die wichtigsten Änderungen habe ich hier zusammen gefasst:

    • Die Pflegeeinrichtungen ermitteln zukünftig selbst die so genannte Ergebnisqualität. Dies habe ich bereits schon vor einigen Jahren in meinem Artikel vorgeschlagen und eingefordert, den Sie hier lesen können.
    • Im jetzt entwickelten System werden zehn Indikatoren erhoben und das Ergebnis wird von einer Daten-Auswertungsstelle (DAS) auf Plausibilität geprüft.
    • Zusätzlich gibt es durch den MDK – Medizinischen Dienst der Krankenkassen –  eine externe Qualitätsprüfung. Hier werden so genannte Qualitäts-Aspekte geprüft und nicht wie vorher die Erfüllung festgelegter Kriterien.
    • Die Ergebnisse dieser intern und extern erhobenen Daten werden zusammen mit Informationen über die Pflegeeinrichtungen auf Internet-Portalen der Pflegekassen veröffentlicht. Die bisherige Gesamtnote wird es nach dem neuen System endlich nicht mehr geben.

Der BIVA-Pflegeschutzbund e.V. hat in seinem Newsletter 4 / 2019 vom 3.5.2019 alle Veränderungen zusammengefasst und kommentiert.

Diesen Newsletter finden Sie hier