10: Vertrauen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:  Für Ziele sorge
09:  Organisieren

Im neuen Kapitel heisst es nun

VERTRAUEN 

Das letzte Kapitel endete mit meiner Behauptung: „Je selbstständiger die Mitarbeitenden, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. Doch dies setzt Vertrauen voraus.

Innovation, Kreativität, Leistungsbereitschaft gedeihen nur in einer Vertrauenskultur. Daher muss dieser schreckliche Satz aus der Lenin-Zeit „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ – und ich kann überhaupt nicht begreifen, dass er ausgerechnet noch in christlichen Unternehmen Verwendung findet – umgedreht und neu gelebt werden: Kontrolle im Sinne von Überprüfung der vereinbarten Ziele, der Arbeitsergebnisse und Selbstkontrolle ist gut, wichtig und richtig, doch vertrauen und Zutrauen ist 1000 mal besser.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Vertrauen ist mit das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Vertrauen macht aufwändige Kontrollmaßnahmen überflüssig. Wer alles kontrollieren will, dessen Unternehmen Gerät mit Sicherheit außer Kontrolle, weil zwar Fehler verhindert werden, aber Mitarbeiter dann oft die Energie darauf verwenden, die Kontrolle zu umgehen. So wird kreatives Leben und Arbeiten verhindert. Dabei gehören Fehler zu unserem Leben.

Diese Sichtweise beinhaltet somit auch eine Fehlerkultur. Grundlegende Verbesserungen der Qualität erreicht man nur, wenn alle Beteiligten Risiken eingehen und auch Fehler machen können. Dem Erfolg gehen immer auch Fehlschritte  voraus. Man sollte jedoch einen Fehler nicht zweimal machen und auch nicht nach dem Motto arbeiten: „Liebe deine Fehler wie dich selbst.“

Allerdings gibt es Tätigkeitsfelder, wo keine Fehler erlaubt sind und sogar tödlich sein können. Niemand von uns würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Fluggesellschaft voller Stolz verkünden würde, bei uns dürfen die Piloten Fehler machen. Auch Chirurgen können sich bei Operationen keine Fehler erlauben, ebenso nicht Pflegekräfte bei der Stellung von Medikamenten.

Generell aber sind nicht Systeme gefragt, die Fehler vermeiden, sondern offene Lernprozesse, um Wiederholungen der Fehler zu verhindern. Im neuen Denken sind Fehler Hinweisschilder, können Wegweiser zum Erfolg sein, wie auch Störungen und Reklamationen.

Damit ja keine Fehler gemacht werden, werden immer wieder Systeme aufgebaut wie ISO 9000, Orga-Richtlinien, Anweisungen, standardisierte Verfahren, Zeit-Erfassungssysteme und andere mehr. Das sind jedoch „Käfige und Särge, die dem Unternehmen und den Menschen Lebenskraft entziehen und Kreativität verhindern“.

Wo der Mensch sich nach dem System richten muss und nicht umgekehrt, das System nach dem Menschen, da hat Vertrauen keine Chance. Hier steht Kontrolle an erster Stelle. Fremdkontrolle, die oft der eigenen Absicherung dient, weil man so immer einen Sündenbock hat. Hinter solch einer Haltung steht ein negatives Menschenbild, Mitarbeitende könnten bestenfalls mit- arbeiten, aber nicht selbstständig denken und handeln und sie müssten deshalb kontrolliert werden, damit sie nichts falsch machen.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Daher überall Richtlinien, die alle abrichten, damit niemand etwas anrichten oder ausrichten kann. Meistens aus Angst. wie uns folgende Geschichte verdeutlicht:

Hase und Bär

Im Wald geht das Gerücht um, der Bär habe eine Todes-Liste. Alle fragen sich, wer da wohl draufstehen mag.

Schließlich nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und fragt den Bären: „Sag mal, stehe ich auch auf der Liste?“ „Ja“, sagt der Bär, „auch dein Name steht auf meiner Liste“. Voller Angst läuft der Hirsch davon. Zwei Tage später wird er tot aufgefunden. Entsetzen macht sich breit.

Der Keiler hält die Unwissenheit, wer als Nächster dran sein mag, nicht mehr aus und fragt den Bären, ob er auch auf der Liste stehen würde. „Ja“, sagt der Bär, „auch du stehst auf meiner Liste“. Der Keiler sucht schleunigst das Weite. Zwei Tage später wird er tot aufgefunden.

Nun bricht Panik unter den Waldbewohnern aus. Allein der Hase wagt es noch, den Bären aufzusuchen. „Bär, steh ich auch auf der Liste?“ „Ja, auch du stehst auf der Liste“. „Kannst du mich das streichen?“ – fragt der Hase.

„Ja klar, kein Problem“, antwortet der Bär.

Quelle unbekannt 

 

Exkurs: Der Pflege-TÜV – das Beispiel einer Misstrauenskultur

Bürokratien entstehen aus Angst vor Chaos und Kontrollverlust und erzeugen eine Misstrauenskultur. Hier liegt vielleicht das größte Dilemma der Pflegebranche: Mangelndes Vertrauen. Doch Vertrauen in die Pflegebranche muss öffentlich bekundet werden, anstatt aus Angst vor Missständen oder Skandalen überbordende Überwachungssysteme zu installieren und eine ganze Branche mit ihren Mitarbeitenden, die eine erhebliche und äußerst wertvolle Leistung für die Gesellschaft erbringen, unter Generalverdacht zu stellen und in Sippenhaft zu nehmen. 

Vertrauen ist das Rezept gegen Ökonomisierung, Demotivation und auch Personalknappheit. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss heute auf die Selbst-Steuerungskompetenz seiner Mitarbeitenden setzen und schnellstens von der Idee Abschied nehmen, Mitarbeiter sollen funktionieren als seien sie Produktionsfaktoren.

Wir brauchen in unserem Land vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels eine radikale Bewusstseinsänderung und keine weitere System-Flickschusterei.

Es scheint jedoch, als müsse ein politisch gewünschtes Qualitäts-Konzept gerettet werden, ohne die grundlegende Frage der Qualität und der Qualitäts-Sicherung zu reformieren. Dabei braucht Altenpflege überhaupt kein neues Prüfsystem, alle Bausteine und Instrumente der Transparenz und Prüfungen liegen seit langem vor und ich  habe immer wieder darauf hingewiesen, wie auch in meinem Beitrag, den Sie hier lesen können:

Raus aus dem Pflege-TÜV – Hin zu einer Qualitätskultur
in: CAREkonkret, Ausgabe 23 / 5.6.2015

Link zum Artikel

Der griechischer Philosoph Epikur macht uns jedoch Hoffnung: „Ein einziger Grundsatz wird dir Mut geben, nämlich der, dass kein Übel ewig währt.“ Hoffentlich kennen die Verantwortlichen dieses Zitat und beseitigen das Übel. 

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Eine Vertrauenskultur kann sich nur entwickeln, wenn es in einem Unternehmen ein ethisches Werte-System für das Denken und Handeln der Mitarbeitenden gibt. Sonst entsteht eine Misstrauenskultur und anstelle von Werten letztlich nur materielle Ziele. Wenn Führung und Management nur an Geld verdienen denken, die wichtigsten Unternehmensziele die Geld-Werte darstellen wie Umsatz, Kosten, Ertrag und somit nur das ökonomische Prinzip gesehen wird, muss eine Misstrauens-Kultur entstehen, weil in dieser ausschließlich materiellen Sichtweise eine menschliche Unternehmenskultur nur als Störfaktor gesehen wird.

Auch wenn es dann in der Glanzbroschüre heißt „der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt“ ist der in diesem System letztlich nur Mittel zum Zweck! Punkt! Nämlich zur Erzielung von Umsatz und Gewinn und ist so aus Sicht des Managements auch ein teurer Kostenfaktor.

Wenn Mitarbeiter selbst nur ökonomisch denken, das Geld für ihre Arbeit als höchsten Wert in ihrer Beschäftigung ansehen, andere Werte wie Solidarität, uneigennütziges Handeln und Vertrauen keine Bedeutung haben, ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter für den vorgegebenen Verdienst nur den geringst möglichen Aufwand einsetzen, also wenig Interesse an einer Steigerung der Produktivität und Qualität haben. Das Management ist in Folge dann unzufrieden mit der Arbeit und der Qualität der Mitarbeiter und erhöht darauf hin den Leistungsdruck. Dies bewirkt bei den Mitarbeitern jedoch wenig, ganz im Gegenteil, dieser Druck verstärkt nur die innere Kündigung.

Obwohl längst bekannt ist, dass eine von Vertrauen geprägte Unternehmenskultur, die den Mitarbeitenden  den Sinn ihrer Arbeit verdeutlicht und so zu einer höheren Motivation führt und damit auch die Produktivität und Qualität steigen, hat sich bis heute an der Misstrauenskultur in den meisten Unternehmen wenig bis nichts geändert.

Nur für Geld arbeiten die wenigsten. Jeder Mensch möchte seinem Leben einen Sinn geben. Der Mensch arbeitet nicht für Brot allein, sondern will Vertrauen und Wertschätzung erfahren und sich als ganzer Mensch in seiner Arbeit einbringen können.

Und letztendlich: Vertrauen gewinnt man, in dem man es gewährt. Vertrauen kann ich einem Menschen schenken, wenn ich mir selbst traue. Vertrauen ist ein Vorschuss eines Menschen, der sich damit nicht die Möglichkeit der Kontrolle nimmt, aber auf die Stärke der Selbststeuerung setzt. Voraussetzung für Vertrauen ist auch, dass Mitarbeitende mir als Führungskraft trauen, wenn ich ehrlich und verlässlich bin, mir keine Vorteile verschaffe, sondern mir nur das einräume, was ich auch Mitarbeitenden einräume, also Vorbild bin.

Nachtrag

Zur Thematik Vertrauen hat Simon Kraus ein hoch interessantes Buch mit dem Titel Vertrauen als Geschäftsmodell herausgebracht. Im Klappentext dieses Buches heisst es: „Auf welchen Entscheidungsprämissen beruhen heutige Geschäftsmodelle? Durch welche eigendynamischen Zirkularitäten stabilisieren sich betriebswirtschaftliche Systeme? Auf welchen Logiken basieren organisationale Bemühungen, das Konsumentenvertrauen als strategischen Wettbewerbsfaktor zu generieren?

Vor diesem Hintergrund geht der Autor der Frage nach, inwieweit Vertrauen als Basis und Gestaltungsinstrument für eigenständige Geschäftsmodelltypen fungieren kann. Anhand zahlreicher, branchenübergreifender Beispiele wird der ökonomische Mehrwert vertrauensbasierter Problemlösungen untersucht sowie deren verbindende Merkmale herausgearbeitet.

Die Ausführungen oszillieren hierbei zwischen Theorie und Empirie, sodass nicht nur eine wissenschaftstheoretische Fundierung gelingt, sondern bisherige betriebswirtschaftliche Vertrauenslogiken auch kritisch reflektiert werden. Das Postulat, dass die Betriebswirtschaft dem Vertrauen mehr vertrauen sollte, wird für den Leser auf diese Weise unmittelbar erlebbar.

Das Buch bricht radikal mit betriebswirtschaftlichen Logiken, zeigt die Begrenztheit herkömmlicher Geschäftsmodellinnovationen auf und ist als Irritation für betriebliche Entscheider zu verstehen. Gleichzeitig leistet es einen wertvollen Beitrag zur ökonomischen Management- und Vertrauensforschung und skizziert einen vertrauensbasierten Musterbruch auf Basis evolutionärer Prinzipien.
Dank vielen inspirierenden Beispielen wird die Möglichkeit vertrauensbasierter Geschäftsmodelle und das Postulat, dass die Betriebswirtschaft dem Vertrauen mehr vertrauen sollte, erlebbar.
(Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich)

 

Der Autor Simon Kraus hat in diesem Buch auch das Erfolgsmodell der CBT beschrieben und mit mir über das Konzept ein umfangreiches Interview geführt, das Sie hier nachlesen können.