13: Vom Trauerspiel Management zum Glücksfall Führung

 

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
kümmere dich nicht um das Geschäft.
Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden.
Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der „Tragenden Hand“ entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.
So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:   Für Ziele sorge
09:   Organisieren
10:   Vertrauen
11:   Einstellung ändern
12:   Kommunikation – Der Erfolgsfaktor Nummer 1

Einen gewissen Abschluss bzw. Zusammenfassung meiner bisherigen Beiträge bildet das Kapitel 13:

VomTrauerspiel Management zum Glücksfall Führung

Die Auswahl der richtigen Führungskräfte ist für den Erfolg eines Unternehmens eine der wichtigsten Entscheidungen überhaupt, vielleicht sogar die wichtigste. Sie muss daher sorgfältig getroffen werden. Sie muss daher regelmäßig überprüft und bei Bedarf auch revidiert werden. Denn nicht jeder, der vorangeht, kann auch führen. Unternehmer müssen aber die Ersten sein, die gehen, manchmal auch  im doppelten Wortsinn.

Erfolgreich führen können nur glaubwürdige Persönlichkeiten, die offen, ehrlich, verlässlich, verantwortungsbewusst, fair und authentisch sind.
Wer diese Eigenschaften hat, gewinnt die Herzen der Mitarbeitenden und das Vertrauen der Kunden. Wer sie nicht besitzt, erzeugt Widerstände.
Viele Führungskräfte scheinen allerdings immer noch der Meinung zu sein, dass sie keine besseren Führungsqualitäten nötig hätten, sondern bessere Mitarbeitende.

In meinen Beiträgen zum Thema Führung und Management habe ich immer wieder vor allem in den Kapiteln 2, 3 und 6 ausgeführt, dass der, der nur rechnet, sich verrechnet.  Führungskräfte müssen nicht nur in Bilanzen schauen können, sondern vor allem in den Spiegel. 

Führungskräfte gibt es viele, Führungspersönlichkeiten nur wenige.
Die erfolgreiche Führungskraft wird mehr an ihren Führungsqualitäten gemessen und weniger an der Bewältigung von fachlichen Aufgaben.
Viele gute Fachkräfte werden allerdings mit Führungsaufgaben betraut, weil sie viel Fachkompetenz haben und scheitern oft, weil sie keine Führungsqualitäten haben. Fachkompetenz bedeutet also noch lange nicht Führungskompetenz.

Auch in Sozialunternehmen wird das so genannte „Peter Prinzip“ noch zu häufig angewendet. Darüberhinaus sind diese Organisationen auf dem besten Weg, Sklaven einer Ökonomie zu werden, die, statt den Menschen zu dienen, sich zu deren Herrn entwickelt. Es werden immer häufiger Manager eingestellt, die von der sozialen Arbeit wenig verstehen, soziales, unternehmerisches Handeln durch kalte Managementmethoden ersetzen, Mitarbeitende nicht informieren, sie nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen, freiwerdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen oder eine aufgeblähte Geschäftsstelle zu finanzieren zu Lasten der Pflege, nur noch in Kosten denken und Personal-Service-Gesellschaften gründen, um die dort angestellten Mitarbeiter wieder an sich zurück zu verleihen oder Dienstleistungen zu erhöhten Preisen an ihre Mitgliedseinrichtungen verkaufen.

Hier stehen immer öfter nicht Menschen und fachliche Konzepte im Mittelpunkt, sondern Zahlen, wenn Geschäftsführer mit fehlender Sozial- und Führungskompetenz und mangelndem Vertrauen eingestellt werden, sich auf Kosten anderer profilieren und keine Empathie für Mitarbeitende und Kunden besitzen.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Daher braucht auch und gerade die Sozialbranche mehr Musterbrecher und Erneuerer, keine Sanierer. Denn Sanierer haben meistens nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. Auch Controller gehören daher meines Erachtens nicht an die Spitze von Unternehmen.

Musterbrecher sehen die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das Bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst, hinterfragen, nehmen sich Zeit für Dialoge. Musterbrecher haben erkannt, dort wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung vorhanden sind, werden Unternehmen und Organisationen äußerst effizient und erfolgreich.

Schlechte Führungskräfte dagegen gefährden nicht nur den Erfolg des Unternehmens, sondern auch die Gesundheit der Mitarbeitenden.
Dies bestätigt jetzt auch das Marktforschungsinstitut Gallup in seiner aktuellen Untersuchung  „State of the American Manager“.
Die Forscher vergleichen die negativen Auswirkungen sogar mit den Folgen von Zigarettenkonsum. Schlechte Manager vergiften nämlich laut Gallup nicht nur das Klima im Büro. Der durch sie verursachte Stress verfolge Mitarbeitende bis nach Hause. Die Folgen: mehr Krankheitstage, abnehmende Produktivität, mangelnde Motivation und unzufriedene Kunden.

Daher ziehen viele Mitarbeitende aus Selbstschutz die Reisleine.
Jeder zweite Mitarbeitende habe schon einmal wegen eines miesen Vorgesetzten gekündigt, fand Gallup heraus. Daher verlassen Mitarbeitende nicht das Unternehmen, sondern die so genante Führungskraft.

Das Marktforschungsinstitut hat für den Bericht „State of the American Manager“ nach eigenen Angaben rund 2,5 Millionen von Managern geführten Teams in 195 Ländern untersucht. Dabei kristallisierten sich diese sieben Eigenschaften eines guten Managers heraus:

      • Besetzt Positionen mit den richtigen Leuten
      • Verantwortlichkeiten werden klar benannt
      • Inspiriert Angestellte mit einer überzeugenden Vision
      • Motiviert jeden einzelnen Angestellten
      • Führt und trainiert Mitarbeiter basierend auf ihren Stärken
      • Fällt Entscheidungen basierend auf Produktivität, nicht auf machtpolitischen Erwägungen
      • Schafft auch jenseits der Arbeitswelt ein Vertrauensverhältnis

Die Liste zeigt: Gute Führungskräfte verfügen über viele zwischenmenschliche Soft Skills. Die werden laut Gallup aber immer noch zu wenig bei der Auswahl von Managern berücksichtigt – mit möglicherweise schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen.

Doch gibt es überhaupt die ideale Führungskraft?

Es gibt sie nicht, die ideale Führungskraft. Auch die Erfolgreichsten in der Welt haben keine Gemeinsamkeiten, Denn,  jeder Mensch ist anders, einzigartig.
Die Suche nach idealen Anforderungsprofilen ist also wenig nützlich.
Sie ist sogar irreführend und verantwortlich für viele Fehlentwicklungen.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer und damit erfolgreicher Menschen liegt in der Art ihres Handelns und in ihrer Persönlichkeit begründet. Denn die Grundsätze erfolgreicher Führung sind weder kompliziert, noch verändern sie sich im Laufe der Zeit.

Meine Erkenntnis begann eigentlich in der mündlichen Diplomprüfung zum Abschluss meines Studiums der Volkswirtschaftslehre. Ich hatte das beruhigende Gefühl, nach erfolgreicher schriftlicher Diplomarbeit nun auch in der mündlichen Prüfung alle Fragen gut beantwortet zu haben, als mich einer der Professoren der Wirtschaftsfakultät mit einer Frage überraschte, auf die ich nicht gefasst war.

Ich weiß aus Ihrem Lebenslauf, begann er, dass Sie christlich erzogen wurden, auf einem humanistischen Gymnasium waren und ich entnehme Ihren Ausführungen, dass Sie sich in den Management-Theorien bestens auskennen. Aber sagen Sie mir, haben Sie in den Büchern über Führung, Management oder Prozesse etwas gelesen, was man nicht schon zu den Zeiten von Moses wusste?

Über diese Frage war ich sehr verblüfft. Es folgte eine ziemlich lange Stille, in der ich mein Gehirn und mein Gedächtnis nach Informationen über Moses.  durchforschte. Hier half mir jetzt meine gute humanistische Schulbildung  mit den Fächern Religion und Geschichte, sodass ich zu antworten wagte: „Wahrscheinlich nicht.“

Ich erläuterte dann, dass Moses schon damals viel über Führung, Organisation und Unternehmenswandel  gewusst haben musste. Warum sonst führte er die Israeliten 40 Jahre lang durch die Wüste, obwohl er den Weg auch in vier Tagen hätte zurücklegen können? Er brauchte diese Zeit, um die Kultur seines Volkes zu verändern. Er musste es aus der Passivität heraus- und an die Eigenverantwortung und Selbständigkeit heranführen, die in einer Schlacht unabdingbar sind.

Er brauchte auch Zeit, um eine der frühsten Werte-Aussagen der Welt – man könnte auch sagen, die erste Unternehmensphilosophie – zu verankern    die 10 Gebote. Erst dann hatten sie es verdient, sich in einem Land niederzulassen, wo Milch und Honig flossen.

Ich bestand die Prüfung. Schon damals dämmerte es mir, dass sich die Grundlagen guten Managements und erfolgreicher Führung nicht ändern.
Und dies bestätigte sich im Laufe meines Berufslebens.

Wenn man sich zu weit von diesen Grundlagen entfernt, weil man den neuesten Trends hinterher läuft, die die Managementszene regelmäßig „revolutionieren“, bringt man sich nicht nur um den Erfolg, sondern verprellt auch die Mitarbeitenden und gewinnt keine neuen.

Gerade in Zeiten des gegenwärtigen Wandels wird kein Verwalter gebraucht, sondern ein Begleiter der Mitarbeitenden,  die ein neues Bewusstsein entwickeln und eine Entscheidung treffen

      • zwischen Misstrauen und Vertrauen,
      • zwischen Führungstechnik und Authentizität,
      • zwischen Druck und Sog,
      • zwischen Unterdrückung und Gleichwertigkeit,
      • zwischen Kontrolle und Freiheit,
  • letztendlich eine Entscheidung zwischen Macht und Empathie.

Neue Führung ist also not-wendig, um die Not zu wenden.
Eine solche Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens.
Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Eine neue Qualität der Führung und des Umgangs miteinander ist also gefordert. Die sozialen Anbieter hätten so die einmalige Gelegenheit, eine Unternehmenskultur zu schaffen, von der sich die Menschen angezogen fühlen, weil sie etwas Besonderes zu bieten haben, nämlich Werte und Heimat, im Gegensatz zur sonstigen Wirtschaft, wo die sozialen Milieus sich auflösen und das Klima immer kälter wird, weil es an Menschlichkeit fehlt, wo zwar Maschinen mit höchstem Aufwand und mit großer Umsicht gepflegt werden, nicht aber die Mitarbeitenden.

Das Wertvollste an den Menschen ist nicht ihre Funktion, sondern ihre Würde. Und die Würde beruht auf der Einzigartigkeit jedes einzelnen Mitarbeitenden. Jede Führung muss diese Einzigartigkeit und Vielfalt der Menschen achten und für das Unternehmen nutzen, so dass jeder mit seinen Stärken zum Ganzen beitragen kann.

Gute, erfolgreiche Führende zeigen

      • Achtung vor ihren Mitarbeitenden: die Menschenwürde muss gerade im Betrieb respektiert werden – unter allen Umständen und in jeder Situation.
      • bringen den Mitarbeitenden Interesse und Sympathie entgegen – auf Sympathie erfolgt Gegensympathie.
      • sprechen Anerkennung aus, auch kleine und sind nicht der Meinung, wie es die Schwaben halten: „Nicht geschimpft ist gelobt genug!“
      • hören den Mitarbeitenden aktiv zu.
      • leben ihre Vorbildfunktion glaubwürdig und überzeugend d. h. sie meinen, was sie sagen und handeln entsprechend und halten, was sie versprechen
      • beurteilen die Leistungen der Mitarbeitenden, bieten von sich aus verdiente Gehaltserhöhungen an.
      • danken für Engagement und gute Arbeit – noch zu Lebenszeiten.
      • bitten um den Rat ihrer Mitarbeitenden.
      • informieren ihre Mitarbeitenden ständig ohne dass Mitarbeitende erst begründen müssen, warum sie diese brauchen: denn Information beseitigt Unsicherheit, steckt Handlungsspielräume ab und motiviert automatisch.
      • sorgen durch Angebote der Gesundheitsförderung und der Seelsorge, dass Mitarbeitende länger in ihrem Beruf bleiben können.
      • fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden
      • und eröffnen damit neue Perspektiven und schaffen neue Motivation.
      • vereinbaren Ziele und sorgen so dafür, dass alle Beteiligten ganzheitlich und unternehmerisch denken und handeln.

Letztendlich ist erfolgreiche Führung ganz einfach: man muss sagen, was man will, Mitarbeitende einstellen, die „mitziehen“, Räume zur Weiterentwicklung schaffen und jedem einzelnen aufzeigen, welchen Beitrag er zum Erfolg beiträgt.

Ein altes chinesisches Gedicht beschreibt sehr schön, was gemeint ist:

„Gehe zu den Menschen, lebe mit Ihnen, lerne mit Ihnen, liebe sie, beginne mit dem, was sie haben. Aber von den besten Führern, wenn ihr Ziel erreicht war und die Arbeit getan, haben alle Leute gesagt: wir haben es selber gemacht.“

Natürlich sind betriebswirtschaftliche Instrumente und Werkzeuge erforderlich – und gerade die Sozialbranche muss hier noch viel mehr dazu lernen-, aber nur zur Steuerung des täglichen Geschehens.
Doch Sinn-Findung geben sie uns nicht.

So bin ich überzeugt von der Kraft einer neuen Führung, der Liebe zu den Mitmenschen und der aus ihr wachsenden Energie als Erfolgsfaktor einer neuen Unternehmenskultur:

      • mehr Engagement durch mehr Vertrauen,
      • mehr Motivation durch mehr Beteiligung und
      • mehr Leistung durch mehr Menschlichkeit.

Ein Sozialunternehmen ist ohne Wirtschaftlichkeit nicht zu halten.
Doch ohne Menschlichkeit ist es ihm nicht auszuhalten.