13: Vom Trauerspiel Management zum Glücksfall Führung

 

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
kümmere dich nicht um das Geschäft.
Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden.
Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der „Tragenden Hand“ entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.
So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:   Für Ziele sorge
09:   Organisieren
10:   Vertrauen
11:   Einstellung ändern
12:   Kommunikation – Der Erfolgsfaktor Nummer 1

Einen gewissen Abschluss bzw. Zusammenfassung meiner bisherigen Beiträge bildet das Kapitel 13:

VomTrauerspiel Management zum Glücksfall Führung

Die Auswahl der richtigen Führungskräfte ist für den Erfolg eines Unternehmens eine der wichtigsten Entscheidungen überhaupt, vielleicht sogar die wichtigste. Sie muss daher sorgfältig getroffen werden. Sie muss daher regelmäßig überprüft und bei Bedarf auch revidiert werden. Denn nicht jeder, der vorangeht, kann auch führen. Unternehmer müssen aber die Ersten sein, die gehen, manchmal auch  im doppelten Wortsinn.

Erfolgreich führen können nur glaubwürdige Persönlichkeiten, die offen, ehrlich, verlässlich, verantwortungsbewusst, fair und authentisch sind.
Wer diese Eigenschaften hat, gewinnt die Herzen der Mitarbeitenden und das Vertrauen der Kunden. Wer sie nicht besitzt, erzeugt Widerstände.
Viele Führungskräfte scheinen allerdings immer noch der Meinung zu sein, dass sie keine besseren Führungsqualitäten nötig hätten, sondern bessere Mitarbeitende.

In meinen Beiträgen zum Thema Führung und Management habe ich immer wieder vor allem in den Kapiteln 2, 3 und 6 ausgeführt, dass der, der nur rechnet, sich verrechnet.  Führungskräfte müssen nicht nur in Bilanzen schauen können, sondern vor allem in den Spiegel. 

Führungskräfte gibt es viele, Führungspersönlichkeiten nur wenige.
Die erfolgreiche Führungskraft wird mehr an ihren Führungsqualitäten gemessen und weniger an der Bewältigung von fachlichen Aufgaben.
Viele gute Fachkräfte werden allerdings mit Führungsaufgaben betraut, weil sie viel Fachkompetenz haben und scheitern oft, weil sie keine Führungsqualitäten haben. Fachkompetenz bedeutet also noch lange nicht Führungskompetenz.

Auch in Sozialunternehmen wird das so genannte „Peter Prinzip“ noch zu häufig angewendet. Darüberhinaus sind diese Organisationen auf dem besten Weg, Sklaven einer Ökonomie zu werden, die, statt den Menschen zu dienen, sich zu deren Herrn entwickelt. Es werden immer häufiger Manager eingestellt, die von der sozialen Arbeit wenig verstehen, soziales, unternehmerisches Handeln durch kalte Managementmethoden ersetzen, Mitarbeitende nicht informieren, sie nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen, freiwerdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen oder eine aufgeblähte Geschäftsstelle zu finanzieren zu Lasten der Pflege, nur noch in Kosten denken und Personal-Service-Gesellschaften gründen, um die dort angestellten Mitarbeiter wieder an sich zurück zu verleihen oder Dienstleistungen zu erhöhten Preisen an ihre Mitgliedseinrichtungen verkaufen.

Hier stehen immer öfter nicht Menschen und fachliche Konzepte im Mittelpunkt, sondern Zahlen, wenn Geschäftsführer mit fehlender Sozial- und Führungskompetenz und mangelndem Vertrauen eingestellt werden, sich auf Kosten anderer profilieren und keine Empathie für Mitarbeitende und Kunden besitzen.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Daher braucht auch und gerade die Sozialbranche mehr Musterbrecher und Erneuerer, keine Sanierer. Denn Sanierer haben meistens nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. Auch Controller gehören daher meines Erachtens nicht an die Spitze von Unternehmen.

Musterbrecher sehen die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das Bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst, hinterfragen, nehmen sich Zeit für Dialoge. Musterbrecher haben erkannt, dort wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung vorhanden sind, werden Unternehmen und Organisationen äußerst effizient und erfolgreich.

Schlechte Führungskräfte dagegen gefährden nicht nur den Erfolg des Unternehmens, sondern auch die Gesundheit der Mitarbeitenden.
Dies bestätigt jetzt auch das Marktforschungsinstitut Gallup in seiner aktuellen Untersuchung  „State of the American Manager“.
Die Forscher vergleichen die negativen Auswirkungen sogar mit den Folgen von Zigarettenkonsum. Schlechte Manager vergiften nämlich laut Gallup nicht nur das Klima im Büro. Der durch sie verursachte Stress verfolge Mitarbeitende bis nach Hause. Die Folgen: mehr Krankheitstage, abnehmende Produktivität, mangelnde Motivation und unzufriedene Kunden.

Daher ziehen viele Mitarbeitende aus Selbstschutz die Reisleine.
Jeder zweite Mitarbeitende habe schon einmal wegen eines miesen Vorgesetzten gekündigt, fand Gallup heraus. Daher verlassen Mitarbeitende nicht das Unternehmen, sondern die so genante Führungskraft.

Das Marktforschungsinstitut hat für den Bericht „State of the American Manager“ nach eigenen Angaben rund 2,5 Millionen von Managern geführten Teams in 195 Ländern untersucht. Dabei kristallisierten sich diese sieben Eigenschaften eines guten Managers heraus:

      • Besetzt Positionen mit den richtigen Leuten
      • Verantwortlichkeiten werden klar benannt
      • Inspiriert Angestellte mit einer überzeugenden Vision
      • Motiviert jeden einzelnen Angestellten
      • Führt und trainiert Mitarbeiter basierend auf ihren Stärken
      • Fällt Entscheidungen basierend auf Produktivität, nicht auf machtpolitischen Erwägungen
      • Schafft auch jenseits der Arbeitswelt ein Vertrauensverhältnis

Die Liste zeigt: Gute Führungskräfte verfügen über viele zwischenmenschliche Soft Skills. Die werden laut Gallup aber immer noch zu wenig bei der Auswahl von Managern berücksichtigt – mit möglicherweise schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen.

Doch gibt es überhaupt die ideale Führungskraft?

Es gibt sie nicht, die ideale Führungskraft. Auch die Erfolgreichsten in der Welt haben keine Gemeinsamkeiten, Denn,  jeder Mensch ist anders, einzigartig.
Die Suche nach idealen Anforderungsprofilen ist also wenig nützlich.
Sie ist sogar irreführend und verantwortlich für viele Fehlentwicklungen.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer und damit erfolgreicher Menschen liegt in der Art ihres Handelns und in ihrer Persönlichkeit begründet. Denn die Grundsätze erfolgreicher Führung sind weder kompliziert, noch verändern sie sich im Laufe der Zeit.

Meine Erkenntnis begann eigentlich in der mündlichen Diplomprüfung zum Abschluss meines Studiums der Volkswirtschaftslehre. Ich hatte das beruhigende Gefühl, nach erfolgreicher schriftlicher Diplomarbeit nun auch in der mündlichen Prüfung alle Fragen gut beantwortet zu haben, als mich einer der Professoren der Wirtschaftsfakultät mit einer Frage überraschte, auf die ich nicht gefasst war.

Ich weiß aus Ihrem Lebenslauf, begann er, dass Sie christlich erzogen wurden, auf einem humanistischen Gymnasium waren und ich entnehme Ihren Ausführungen, dass Sie sich in den Management-Theorien bestens auskennen. Aber sagen Sie mir, haben Sie in den Büchern über Führung, Management oder Prozesse etwas gelesen, was man nicht schon zu den Zeiten von Moses wusste?

Über diese Frage war ich sehr verblüfft. Es folgte eine ziemlich lange Stille, in der ich mein Gehirn und mein Gedächtnis nach Informationen über Moses.  durchforschte. Hier half mir jetzt meine gute humanistische Schulbildung  mit den Fächern Religion und Geschichte, sodass ich zu antworten wagte: „Wahrscheinlich nicht.“

Ich erläuterte dann, dass Moses schon damals viel über Führung, Organisation und Unternehmenswandel  gewusst haben musste. Warum sonst führte er die Israeliten 40 Jahre lang durch die Wüste, obwohl er den Weg auch in vier Tagen hätte zurücklegen können? Er brauchte diese Zeit, um die Kultur seines Volkes zu verändern. Er musste es aus der Passivität heraus- und an die Eigenverantwortung und Selbständigkeit heranführen, die in einer Schlacht unabdingbar sind.

Er brauchte auch Zeit, um eine der frühsten Werte-Aussagen der Welt – man könnte auch sagen, die erste Unternehmensphilosophie – zu verankern    die 10 Gebote. Erst dann hatten sie es verdient, sich in einem Land niederzulassen, wo Milch und Honig flossen.

Ich bestand die Prüfung. Schon damals dämmerte es mir, dass sich die Grundlagen guten Managements und erfolgreicher Führung nicht ändern.
Und dies bestätigte sich im Laufe meines Berufslebens.

Wenn man sich zu weit von diesen Grundlagen entfernt, weil man den neuesten Trends hinterher läuft, die die Managementszene regelmäßig „revolutionieren“, bringt man sich nicht nur um den Erfolg, sondern verprellt auch die Mitarbeitenden und gewinnt keine neuen.

Gerade in Zeiten des gegenwärtigen Wandels wird kein Verwalter gebraucht, sondern ein Begleiter der Mitarbeitenden,  die ein neues Bewusstsein entwickeln und eine Entscheidung treffen

      • zwischen Misstrauen und Vertrauen,
      • zwischen Führungstechnik und Authentizität,
      • zwischen Druck und Sog,
      • zwischen Unterdrückung und Gleichwertigkeit,
      • zwischen Kontrolle und Freiheit,
  • letztendlich eine Entscheidung zwischen Macht und Empathie.

Neue Führung ist also not-wendig, um die Not zu wenden.
Eine solche Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens.
Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Eine neue Qualität der Führung und des Umgangs miteinander ist also gefordert. Die sozialen Anbieter hätten so die einmalige Gelegenheit, eine Unternehmenskultur zu schaffen, von der sich die Menschen angezogen fühlen, weil sie etwas Besonderes zu bieten haben, nämlich Werte und Heimat, im Gegensatz zur sonstigen Wirtschaft, wo die sozialen Milieus sich auflösen und das Klima immer kälter wird, weil es an Menschlichkeit fehlt, wo zwar Maschinen mit höchstem Aufwand und mit großer Umsicht gepflegt werden, nicht aber die Mitarbeitenden.

Das Wertvollste an den Menschen ist nicht ihre Funktion, sondern ihre Würde. Und die Würde beruht auf der Einzigartigkeit jedes einzelnen Mitarbeitenden. Jede Führung muss diese Einzigartigkeit und Vielfalt der Menschen achten und für das Unternehmen nutzen, so dass jeder mit seinen Stärken zum Ganzen beitragen kann.

Gute, erfolgreiche Führende zeigen

      • Achtung vor ihren Mitarbeitenden: die Menschenwürde muss gerade im Betrieb respektiert werden – unter allen Umständen und in jeder Situation.
      • bringen den Mitarbeitenden Interesse und Sympathie entgegen – auf Sympathie erfolgt Gegensympathie.
      • sprechen Anerkennung aus, auch kleine und sind nicht der Meinung, wie es die Schwaben halten: „Nicht geschimpft ist gelobt genug!“
      • hören den Mitarbeitenden aktiv zu.
      • leben ihre Vorbildfunktion glaubwürdig und überzeugend d. h. sie meinen, was sie sagen und handeln entsprechend und halten, was sie versprechen
      • beurteilen die Leistungen der Mitarbeitenden, bieten von sich aus verdiente Gehaltserhöhungen an.
      • danken für Engagement und gute Arbeit – noch zu Lebenszeiten.
      • bitten um den Rat ihrer Mitarbeitenden.
      • informieren ihre Mitarbeitenden ständig ohne dass Mitarbeitende erst begründen müssen, warum sie diese brauchen: denn Information beseitigt Unsicherheit, steckt Handlungsspielräume ab und motiviert automatisch.
      • sorgen durch Angebote der Gesundheitsförderung und der Seelsorge, dass Mitarbeitende länger in ihrem Beruf bleiben können.
      • fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden
      • und eröffnen damit neue Perspektiven und schaffen neue Motivation.
      • vereinbaren Ziele und sorgen so dafür, dass alle Beteiligten ganzheitlich und unternehmerisch denken und handeln.

Letztendlich ist erfolgreiche Führung ganz einfach: man muss sagen, was man will, Mitarbeitende einstellen, die „mitziehen“, Räume zur Weiterentwicklung schaffen und jedem einzelnen aufzeigen, welchen Beitrag er zum Erfolg beiträgt.

Ein altes chinesisches Gedicht beschreibt sehr schön, was gemeint ist:

„Gehe zu den Menschen, lebe mit Ihnen, lerne mit Ihnen, liebe sie, beginne mit dem, was sie haben. Aber von den besten Führern, wenn ihr Ziel erreicht war und die Arbeit getan, haben alle Leute gesagt: wir haben es selber gemacht.“

Natürlich sind betriebswirtschaftliche Instrumente und Werkzeuge erforderlich – und gerade die Sozialbranche muss hier noch viel mehr dazu lernen-, aber nur zur Steuerung des täglichen Geschehens.
Doch Sinn-Findung geben sie uns nicht.

So bin ich überzeugt von der Kraft einer neuen Führung, der Liebe zu den Mitmenschen und der aus ihr wachsenden Energie als Erfolgsfaktor einer neuen Unternehmenskultur:

      • mehr Engagement durch mehr Vertrauen,
      • mehr Motivation durch mehr Beteiligung und
      • mehr Leistung durch mehr Menschlichkeit.

Ein Sozialunternehmen ist ohne Wirtschaftlichkeit nicht zu halten.
Doch ohne Menschlichkeit ist es ihm nicht auszuhalten.

12: Kommunikation – Der Erfolgsfaktor Nummer 1

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:   Für Ziele sorge
09:   Organisieren
10:   Vertrauen
11:   Einstellung ändern
12:   Kommunikation – Der Erfolgsfaktor Nummer 1

Nachdem ich in den vorigen Kapiteln überwiegend beschrieben habe, welche Voraussetzungen Führende schaffen müssen, um gute Mitarbeitende zu finden und zu binden, widme ich mich dem Thema Kommunikation und behaupte:

KOMMUNIKATION IST DER ERFOLGSFAKTOR NUMMER 1 !

Kommunikation in der Zeit der verkürzten Sprache wird zum Erfolgsfaktor Nummer eins, aber nur von Mensch zu Mensch, nicht per Rundschreiben, Aktenvermerk, E-Mail oder den bekannten sogenannten Sozialen  Medien. 

 

Doch Kommunikation findet heute weitgehend nicht mehr von Mensch zu Mensch statt, sondern auf diversen digitalen Plattformen. Da ist nicht nur die Distanz zum Mitmenschen größer, sondern auch zu Anstand und Moral mit persönlichen Beleidigungen und schlimmen sprachliche Verwerfungen.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Sprache jedoch verrät unser Denken und unser Denken verrät unser Tun. Wir leben derzeit  in der Ära der Controller und „Zocker“. Diese rechtfertigen sich mit Zahlen und verschleiern durch ihre Sprache. Dabei entstehen dann Aussagen wie: Auf der Grundlage eines multilateralen Benchmarkings haben wir ein Cockpit-Informationssystem entwickelt, dass die Performance auf einen Blick erfassbar macht.“ Das bedeutet in der Regel nichts anderes, als dass der Betrieb rote Zahlen schreibt und Personalkosten reduziert werden, also  Mitarbeiten entlassen werden müssen.

Eine entwürdigende Sprache hat  auch im Fußball Tradition: „Spielermaterial, den Kader ausmisten, auf der Abschussliste stehen“ u.a.

Da lob ich mir die deutsche Amtssprache.  Meine Lieblingsformulierung:

Stirbt ein Bediensteter während einer Dienstreise, so ist damit die Dienstreise beendet.“ So steht es im Kommentar zum Bundesreisekostengesetz. 

Klare Ansage. Ebenfalls gut gefällt mir: „Besteht ein Personalrat aus einer Person, erübrigt sich die Trennung nach Geschlechtern.“ (Information des deutschen Lehrerverbandes Hessen)

Ziel einer neuen Kommunikationskultur muss es aber sein, intrinsische Motivation zu erzeugen, die Mitarbeitenden dafür zu begeistern, sich die Werte und Ziele des Unternehmens zu eigen zu machen und dem Unternehmen zu helfen, erfolgreich zu sein.

Dies setzt voraus, dass Führende die Mitarbeitenden zu eigenen Zielsetzungen anregen, Handlungsspielräume gewähren und vor allem  ständig informieren. Denn Information beseitigt Unsicherheit, steckt Freiräume ab und motiviert automatisch.

Die Bedeutung einiger Thesen aus der Kommunikations-Psychologie kann in diesem Zusammenhang gar nicht genug betont werden:

„Unsicherheit              erzeugt            Angst,
Angst                              erzeugt            Misstrauen,
Misstrauen                   erzeugt           Widerstand und
Widerstand                  erzeugt            Konflikte.“

Meinen Führungskräften habe ich immer wieder gesagt, prägen Sie sich besonders folgende vier Verhaltens-Erfahrungen ein:

GESAGT                         ist nicht                               GEHÖRT,
GEHÖRT                           ist nicht                               VERSTANDEN,
VERSTANDEN              ist nicht                               EINVERSTANDEN,
EINVERSTANDEN      ist nicht                               DURCHGEFÜHRT,
DURCHGEFÜHRT       ist noch lange nicht       BEIBEHALTEN.“

Viele Führungskräfte meinen, dass ein Sachverhalt doch klar sein müsse, wenn er besprochen sei und wundern sich, dass beim nächsten mal wieder derselbe Fehler passiert.

Führungskräfte müssen sich daher immer wieder klarmachen, hat der Mitarbeitende das Gesagte überhaupt akustisch gehört, hat er es auch intellektuell verstanden und kann ich sicher sein, dass er mit unserer Vereinbarung auch einverstanden ist. Auch wenn ein Mitarbeiter sagt: „Ja, ich habe es verstanden“, kann man immer noch nicht wissen, ob er hiermit auch einverstanden ist und letztendlich auch regelmäßig danach handelt. 

Die Dinge so zu sehen, hat nichts mit Misstrauen zu tun, sondern dient der Klarheit der Unternehmensprozesse.

Wie wichtig unmittelbare Kommunikation ist und nicht über Dritte, zeigt die Anekdote von der Sonnenfinsternis, die ich schon seit vielen Jahren erzähle, weil sie so anschaulich ist und zu großer Heiterkeit führt:

Der Geschäftsführer eines größeren Heimträgers sagt zum Prokuristen:

„Morgen um 9:00 Uhr findet eine Sonnenfinsternis statt. Also etwas, was man nicht alle Tage sehen kann. Lassen Sie die Bewohner in festlicher Kleidung antreten. Bei der Beobachtung dieses seltenen Ereignisses werde ich selbst die Erläuterungen geben. Wenn es regnet, werden wir das nicht gut sehen können. Die Bewohner begeben sich dann in das Hausrestaurant.“

Der Prokurist schreibt der Heimleiterinnen eine E-Mail:

„Auf Anweisung des Geschäftsführers findet morgen um 9:00 Uhr eine Sonnenfinsternis statt. Wenn es regnet, werden wir das in festlicher Kleidung im Garten nicht gut sehen können. In diesem Fall führen wir das Verschwinden der Sonne im Hausrestaurant durch. Also etwas, was man nicht alle Tage sehen kann.

Die Heimleiterin sagt zu ihren leitenden Mitarbeitern:

„Auf Anweisung des Geschäftsführers wird morgen um 9:00 Uhr in festlicher Kleidung das Verschwinden der Sonne im Hausrestaurant durchgeführt. Der Geschäftsführer gibt Anweisungen, ob es regnen soll. Also etwas was man nicht alle Tage sehen kann.“

Die leitende Pflegefachkraft sagt zu den Gruppenleiterinnen:

„Wenn es morgen im Hausrestaurant regnet, also etwas, was man nicht alle Tage sieht, verschwindet um 9:00 Uhr unser Geschäftsführer ein festlicher Kleidung.“

Die Gruppenleiterinnen sagen zu ihren Teams:

Morgen um 9:00 Uhr soll unser Geschäftsführer verschwinden. Schade, dass man das nicht alle Tage zu sehen bekommt.

Franz J. Stoffer ( nach: „Innere Führungskettenreaktion“ von Wolfgang Neuss, 1963)

Kommunikation spielt also auch im Unternehmen eine elementar wichtige Rolle und ich sage noch einmal: für mich ist Kommunikation der Erfolgsfaktor Nummer eins. Wer nicht gelernt hat, zu kommunizieren, kann auch nichts ‚rüber bringen. Nur wer die Unternehmensziele und die Unternehmenswerte kommuniziert, also verdeutlichen kann, wird verstanden und kann erwarten, dass seine Aussagen ernst genommen und auch umgesetzt werden.
Voraussetzung hierfür ist Transparenz. Denn nur Mitarbeitende, die über „ungeschönte“ Informationen verfügen, können nicht nur eigenständig, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll handeln. Führungskräfte sollten Menschen zutrauen, dass sie sich ihres eigenen Verstandes bedienen können.

Es reicht eben nicht aus, lediglich miteinander zu reden, was oft mit Kommunizieren verwechselt wird. Es führt auch nicht zum Erfolg, faltbare Taschenkarten mit den Kernbotschaften des Unternehmens zu verteilen oder das Leitbild im Foyer aufzuhängen. Das Schmiermittel für alles, was eine Organisation weiterbringt, ist die Kunst, Dialoge zu führen. Dialoge jedoch auf Augenhöhe mit dem Gegenüber.

Wie wollen Führende eigentlich Mitarbeitende in Ziel-Vereinbarungsgesprächen begeistern ohne entsprechende Kommunikation? In solchen Gesprächen muss aber auch bewusst sein, wie mein Gesprächspartner die Botschaft wahrnimmt. Kommunikation ist ein Dreiecksverhältnis, in dem eine Botschaft übermittelt wird, der andere reagiert und der Sender der Botschaft gegebenenfalls das Verständnis einer Botschaft hinterfragen muss. Kommunikation ist immer eine Bringschuld, die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Information nicht nur ankommt, sondern auch verstanden wird.

Allerdings ist nicht nur wichtig, was Führende sagen, sondern auch, wie sie es sagen. Denn Kommunikation bewegt sich nicht immer nur an der Oberfläche, sondern ein großer Teil ist wie bei einem Eisberg verdeckt. Eine Botschaft besteht zu circa 30 Prozent aus dem, was man sagt, aber zu rund 70 Prozent aus dem, was man nicht sagt.

Führungskräfte müssen vor allem auch zuhören können. Doch die meisten hören sich lieber selber reden. Viele behaupten zwar, sie hätten zugehört, besser wäre es allerdings gewesen, sie hätten hingehört. Aus Studien wissen wir, dass der Mensch in der Regel nicht länger als circa 7 Sekunden so konzentriert zugehört, dass er das Gesagte wortgetreu wiederholen kann. Nach circa 20 Sekunden reicht es oft schon nicht mehr für die sinngemäße Wiedergabe des gehörten. Hieraus entstehen also die meisten Missverständnisse. Und dazu kommt auch noch, dass wir das Gehörte aufgrund unserer eigenen Lebenserfahrung automatisch bewerten.

Was wir gerade in Sozialunternehmen brauchen, ist eine menschliche Kommunikation, also im wahrsten Sinne des Wortes von Mensch zu Mensch und nicht per Aktenvermerk oder Rundschreiben,  wie ich es oben schon ausgeführt haben. Manche Manager glauben immer noch, sie müssten den Macher herauskehren und dürften nicht Mensch sein. Dabei können nur Menschen etwas bewirken, aber keine, die eine Rolle spielen.

In einer menschlichen Kommunikation spricht die Führungskraft so, wie sie denkt, meint das, was sie sagt, trifft keine Aussagen, zu denen sie nicht steht, hört hin und nicht nur zu und stellt selbst durch Rückfragen sicher, dass die Botschaft auch angekommen ist.

Kommunikation ist also weit aus mehr als der reine Austausch von Informationen. Je mehr wir versuchen, unser Gegenüber als gleichberechtigten Gesprächspartner an zu erkennen, je mehr wir uns in sein Denken hinein versetzen, desto effektiver wird die Verständigung, umso größer wird aber auch das Verständnis für den anderen werden.

Der Talmud, – ein hebräisches Wort für „Belehrung“ bzw. „Lehre“ –  ist eines der bedeutendsten Schriftwerke des Judentums, dort heißt es:

„Deine Gedanken werden Worte,
Deine Worte Taten,
Deine Taten werden Dein Charakter und
Dein Charakter wird Dein Schicksal.“

11: Einstellung ändern

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
Kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:  Für Ziele sorge
09:  Organisieren
10:  Vertrauen
11:  Einstellung ändern

Nachdem ich in den vorigen Kapiteln überwiegend beschrieben habe, welche Voraussetzungen Führende schaffen müssen, um gute Mitarbeitende zu finden und zu binden, gehe ich heute der Frage nach, was Mitarbeitende selbst tun müssen, nämlich

Einstellung ändern, Viren ausrotten, Erfolge feiern, Verantwortung übernehmen.

Dieses Thema möchte ich von zwei Seiten aus beleuchten: zunächst einmal vom  Unternehmen her und von der Seite der Mitarbeitenden selbst.

Mehrfach habe ich ausgeführt, dass wertvoll an einem Unternehmen die Menschen sind, die hier arbeiten und die Einstellung, mit der sie es tun, erst recht in Sozialunternehmen.

Daher sollte man eigentlich erwarten, dass viele Träger und Geschäftsführungen großzügig in Mitarbeiter-Orientierung und soziale Innovationen investieren. Mein Eindruck ist jedoch, dass viele Sozialunternehmen zwar in ihren Glanzbroschüren die Mitarbeiter-Orientierung in den Mittelpunkt stellen, aber es defacto nicht tun.

Immer noch werden zunächst Pflichten der Mitarbeitenden eingefordert, ohne dass Träger und Geschäftsführungen entsprechende Vorleistungen erbringen. Viele Mitarbeitende fühlen sich unpersönlich behandelt und wenig gefördert. Ich behaupte, die Mitarbeiter-Orientierung hinkt der Marktorientierung hinterher. Ein tief greifender Bewusstseinswandel ist notwendig, der den Menschen in der Werte-Hierarchie des Unternehmens den zentralen Platz einräumt.

„Denn nur zufriedene Mitarbeiter können auch gute Gastgeber sein.“

Wenn Mitarbeitende sich im Unternehmen nicht wohl fühlen, werden sie auch den Bewohnern und Gästen, den Kunden also, nicht das Gefühl von Geborgenheit vermitteln können. Ihre Fähigkeiten und ihre Motivation allein bilden die Grundlage der Leistung und der Qualität.

In Sozialunternehmen garantiert nur der Mensch die Qualität. Mitarbeitende gilt es daher zu fördern durch gute Einarbeitung und Begleitung, durch Fortbildungen und Supervision, durch Ernstnehmen der Kompetenz und Kreativität, durch flexible Arbeitszeiten, durch Übertragung von Verantwortung und die Möglichkeit zu eigenverantwortlichem Arbeiten und zur Mitgestaltung ihre Arbeitsbedingungen.

Immer wieder ist zu lesen, dass weit über 50 Prozent der Mitarbeitenden demotiviert oder bereits in die innere Kündigung gegangen sind. Viele haben in ihrem Arbeitsfeld resigniert, weil sie immer wieder erleben müssen, dass sie nicht oder nur selten etwas bewegen können. Zudem wird überdurchschnittliches Engagement selten honoriert. Bereits nach drei Jahren steigen ausgebildete Fachkräfte in der Altenpflege wieder aus ihrem Beruf aus, nicht zuletzt wegen mangelnde Anerkennung, zu hohem Zeitdruck und familienfeindlichen Arbeitszeiten.

Gute Führung, eine effektive Organisation und eine wertschätzende Unternehmenskultur durchbrechen diesen Teufelskreis, wie ich es mehrfach in den vorigen Beiträgen ausgeführt habe. Nichts ist Arbeitnehmern so wichtig wie Anerkennung „von oben“. Neun von zehn Angestellten wünschen sich von ihrem Chef regelmäßiges konstruktives Feedback, zeigt eine Studie der ManpowerGroup aus dem Jahr 2017. Und laut Fehlzeiten-Report des Wissenschaftlichen Instituts der AOK sind Beschäftigte sogar seltener krank, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen. 

Doch in vielen Unternehmen kommt das Loben zu kurz.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Dann ist es wichtig,  auch wenn ich derartiges Verhalten von „Vorgesetzten“ blamabel finde, dass Mitarbeitende selbst initiativ werden und die Wertschätzung des Chefs ankurbeln, in dem sie ihn regelmäßig auf ihre Leistungen hinweisen, ohne angeberisch zu wirken. Um auf die eigene Leistung aufmerksam zu machen, ist es jedoch wichtig, sich selbst richtig einzuschätzen, Sonderaufgaben zu übernehmen, über Weiterbildungen zu sprechen, proaktiv Lösungen anzubieten, das Vier-Augen-Gespräch zu suchen, aber vor allem nicht zu jammern.

So komme ich zum zweiten Aspekt dieses Themas:
die eigene Einstellung des Mitarbeitenden.

Selbstverständlich brauchen vor allem Sozialunternehmen fachkompetente Mitarbeitende. Doch was nützt in der Arbeit mit und für Menschen die beste Fachkompetenz, wenn Freundlichkeit, Verlässlichkeit und Herzlichkeit fehlen. „Das Herz muss Hände haben, doch wehe, die Hände haben kein Herz“. 

Im Handel hat man schon längst festgestellt, dass für die meisten älteren Kunden die Fachkompetenz des Personals von nachgeordneter Bedeutung ist, man möchte in erster Linie freundlich, höflich und mit großer Aufmerksamkeit behandelt werden. Ich weiß nicht, ob die Zeiten wirklich vorbei sind, wo ich in einem Restaurant in Dortmund auf dem Schild an der Wand lesen konnte:
„Wir bitten unsere werten Gäste, mit dem Personal freundlich umzugehen.“

Ob es wohl an der deutschen Mentalität liegt, dass die Steigerungspotenziale bei der Freundlichkeit mindestens genauso groß sind wie die Möglichkeiten, organisatorische Ressourcen besser zu nutzen oder Kosten zu senken? Warum sollten Sozialunternehmen also auf eine Dienstleistung verzichten, die nichts kostet und gleichzeitig zu großer Kundenzufriedenheit führt? Ein freundlicher Mitarbeiter ist nicht teurer als ein unfreundlicher. Aber ein unfreundlicher Mitarbeiter kann dem Unternehmen unter Umständen teuer zu stehen kommen.

Eben diese Freundlichkeit, menschliche Wärme und Zuwendung sind auch nach einer Studie die wichtigsten Kriterien, die potentielle Kunden von einem Pflegeheim erwarten, Das Institut für Demoskopie in Allensbach hat in einer repräsentativen Umfrage die Frage gestellt, worauf potentielle Kunden bei einem Einzug in ein Pflegeheim besonderen Wert legen würden. Ethische Aspekte, Zuwendung und menschliche Wärme rangierten bei den Antworten noch vor der Professionalität der Pflege und medizinischen Betreuung.

Unternehmen brauchen also Mitarbeitende, die ihre Arbeit gerne tun, die durch eine positive Einstellung zu Ihrem Beruf und zu ihrem Arbeitsalltag zum Wohlbefinden der Bewohner und Gäste und zu einer angenehmen Atmosphäre beitragen, die fachkompetent. empathisch und freundlich sind und auf diese Weise gleichzeitig für die beste Öffentlichkeitsarbeit sorgen, damit auch für die effektivste Art, den eigenen Arbeitsplatz zu sichern.

Doch meistens herrscht immer noch in Pflegeheimen Unzufriedenheit und Jammern vor. Mitarbeitende müssen hier ihre Einstellung ändern, vor allem, wenn Unternehmen optimale Arbeitsbedingungen bereitstellen. Es gilt zwei typische, ansteckende und damit gefährliche Viren auszurotten:
„Jammern und Klagen“ und „Nicht-zuständig-sein“.

Das Klagen fördert auch eine Art von Dienstgemeinschaft. Wer jammert, ist nie allein, findet immer Kolleginnen und Kollegen, die sich gerne freiwillig anstecken lassen. Doch dies ist Energieverschwendung. Nutzbringender ist es, brauchbare Verbesserungsvorschläge zu machen und das eigene Unternehmen zu renovieren.

Denn keiner kennt die Schwächen und Probleme der betrieblichen Abläufe so gut wie die Mitarbeitenden, die täglich mit diesen Abläufen zu tun haben. Hier liegen nach wie vor nicht gehobene Innovationsschätze brach. Mitarbeitende können hier mit ihren besonderen Kenntnissen der alltäglichen Probleme oft erstaunliches Ideenreichtum entwickeln, wenn man sie nur lässt und Führende sie in die Entscheidungsprozesse einbezieht.

Doch viele Ideen verpuffen. Dies führt zu Frustration, weil es an Ermunterung zur Entfaltung von Kreativität fehlt, die Verfahren oft zu umständlich sind, weil es zu lange dauert, bis über die Vorschläge entschieden wird und weil es immer noch Führungskräfte geben soll, die gute Vorschläge zu verhindern wissen. Auch hier ist Einfachheit gefragt, die vorhandenen Innovationssysteme zu entrümpeln und frischen Wind in das Unternehmen zu bringen. Wenn ein Unternehmen noch nicht tot ist, heißt dies noch lange nicht, dass es auch lebendig ist.

Gerade vor dem Hintergrund immer knapper  werdender Ressourcen ist es überlebensnotwendig, nach innen zu schauen, auf das, was wir selbst beeinflussen und verändern können.

Kurt Martin – Schweizer Pfarrer und Schriftsteller(*1921) – hat mit einem schönen Wortspiel dies sehr deutlich gemacht: „Wo kämen wir hin, wenn alle sagten, wo kämen wir hin. Und keiner ginge, um einmal zu sehen, wohin man käme, wenn man nur ginge.“

Unternehmen, deren Mitarbeitende ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation aufweisen, sind innovativer und erfolgreicher als ihre Mitbewerber und sichern so die Arbeitsplätze.  Doch in dieser Disziplin schneiden deutsche Unternehmen besonders schlecht ab. Lediglich 3 Prozent der Mitarbeiter bescheinigten hierzulande Ihrem Unternehmen ein hohes Maß an Eigenverantwortung am Arbeitsplatz. 50 Prozent finden, dass die Arbeit auf den Prinzipien des blinden Gehorsams funktioniert.

Das andere Virus heißt: „Nicht zuständig sein“. Die Weigerung Verantwortung zu übernehmen drückt sich auch in den Formulierungen aus: „Ich müsste…ich sollte…ich könnte…. das haben wir immer so gemacht……
Wer das sagt, der ersetzt das Handeln durch ein geschärftes Problembewusstsein. Die Geschäftsführung sagt ja auch nicht zu Ihnen:
„Gut, wir werden mal versuchen, Ihr Gehalt zu überweisen.“

Wie unterentwickelt das eigenverantwortliche Handeln teilweise noch ist, zeigt dieses typische Beispiel: Eine Bewohnerin kollabierte im Hausrestaurant. Die Mitarbeiterin der Hauswirtschaft läuft auf die nächst mögliche Gruppe um Hilfe zu holen. Antwort: „Die Bewohnerin kenne ich nicht, gehen Sie auf die andere Gruppe, da ich nicht zuständig bin.“ Oder: „Ich bin doch nicht dafür da, die zu suchen“, so Mitarbeiterin zu einer Angehörigen.

Äußerst beliebt bei Mitarbeitern sind auch die Formulierungen:
Das weiss ich nicht, davon habe ich noch nichts gehört.
Es gibt jedoch nicht nur eine „Bringschuld“ des Arbeitgebers. Es gibt gleichzeitig die „Holverpflichtung“ des Mitarbeiters.  Allerdings ist hier bei der Holschuld Vorsicht geboten, wenn es im Unternehmen heißt: „Es steht doch alles geschrieben und im Intranet kann man es nachlesen. Dem Wunsch der Mitarbeitenden nach mehr Transparenz bin ich auf den Grund gegangen und habe in vielen Einzelgesprächen herausgefunden: die Forderung nach Transparenz hatte nicht viel mit Informationsdurst zu tun.. Es ging den Mitarbeitenden um eine wertschätzende Resonanz auf ihre Arbeit.
Sie wollten nicht mehr Daten und Fakten, sondern von den Führungskräften gesehen werden. Es geht also mehr um Beziehungs- und nicht um Informationsgestaltung.

Weiterhin gern verwendete Äusserungen sind: „dafür bin ich nicht zuständig, beschweren sie sich bei der Heimleitung bzw. beim Träger“ u.a. mehr. Hierdurch entstehen immer wieder unnötige Konflikte mit Angehörigen.
So, wenn abends ein Anruf erfolgt, Verwaltung und Rezeption nicht mehr besetzt sind, die gestresste Mitarbeiterin des Pflegedienstes ans Telefon geht und mürrisch darum bittet, am nächsten Morgen wieder anzurufen. Ärger, Beschwerden sind vorprogrammiert.

Dies ließe sich ganz einfach vermeiden, wenn die Mitarbeiterin gesagt hätte: „Bitte haben Sie Verständnis. Ich versorge gerade eine Bewohnerin – es könnte ja sogar die Mutter der Anruferin- sein. Ich nehme ihren Anruf auf. Sie erhalten morgen eine Rückmeldung.“

Es wird weiterhin noch viel zu oft gefragt: „ Wer ist schuld“? statt:
Wie lösen wir das Problem“? Schuld hat, das ist sowieso klar, natürlich immer der andere. Einer von uns muss sich ändern und bei dem anderen fangen wir an.

Mit der Verschiebung der Verantwortung ging es schon sehr früh los, bezeichnenderweise im Paradies. Sie alle kennen die Geschichte:
„Adam versteckte sich mit seiner Frau unter den Bäumen des Gartens.
Gott rief Adam und sprach: „Wo bist du? Er antwortete: „Ich habe dich im Garten kommen hören, mich gefürchtet und versteckte mich“. Darauf fragte Gott: „Hast du von dem Baum gegessen, von dem zu essen ich dir verboten habe?“ Adam antwortete: „Die Frau, die du mir bei gesendet hast, sie hat mir von dem Baum gegeben und so habe ich gegessen“. Gott sprach zu der Frau: „Warum hast du das getan?“ Die Frau antwortete: „Die Schlange, sie hat mich verführt und so habe ich gegessen“.

Ein Glück, dass die Schlange nicht sprechen konnte. Sonst hätte sie wahrscheinlich etwas von der verlockenden Lieblichkeit roter Apfelpäckchen erzählt, der zu widerstehen ihr unmöglich gewesen sei.

Quintessenz dieser Geschichte: vor Gott und dem Leben ist eines klar, Ausreden gelten nicht. Wir selber können selbst verantwortlich wählen, entscheiden und handeln. Wer sagt, ich kann nicht, der will in der Regel nicht. Schon Seneca hat darauf hingewiesen: „Nicht Wollen ist der Grund, nicht Können nur der Vorwand“.

Auch die Rede von den Sachzwängen drückt meistens nur eine Verweigerungshaltung aus. Eng verbunden ist hiermit gerade in der Pflege das häufig beschriebene Burn-Out- Syndrom. Wie viele Seminare werden angeboten, um hier einen schleichenden Prozess des inneren Ausbrennen vorzubeugen, der sich in sinkender Belastbarkeit und in gesteigerter Anfälligkeit für Krankheiten äußert. Als Gründe werden genannt: Stress, fehlende Anerkennung, schlecht organisierte Arbeitsabläufe, sozialemotionale Verarmung und Sinnlosigkeit.

Reinhard Sprenger sagt in seinem Buch „Das Prinzip Selbstverantwortung: „Opfer Stories. Die wahre Quelle des Phänomens ist fehlendes Bewusstsein der Wahlfreiheit, nicht bewältigte (aber selbst gewählte) Autonomieeinbußen. Das Gefühl, ausgeliefert zu sein, und nicht wie es heißen müsste, sich ausgeliefert zu haben. Doch wer sich ausgeliefert hat, kann das ändern, jederzeit. Er hat die Wahl, die Sachzwänge zu entlarven als das was sie immer sind: Menschenzwänge. Menschen zwingen sich. Sich dies bewusst zu machen, ist besonders wichtig in Zeiten, in denen man Unwahrhaftigkeit als zwangsreduzierte Ehrlichkeit etikettiert.“

Wir selbst sind also die wichtigste Quelle unser Zufriedenheit, nicht unsere Arbeit. Um Arbeitsfreude zu erleben, müssen wir bereit sein, voll zu dem zu stehen, was jetzt ist. Ja sagen. Nicht weil von außen gesagt wird, wie wertvoll diese Arbeit ist, sondern ausschließlich deshalb, weil wir diese Arbeit bewusst gewählt haben. Lieben wir, was wir tun. Machen wir unsere Arbeit mit Liebe und Hingabe, mit Begeisterung und Enthusiasmus. Enthusiasmus kommt vom griechischen „entheos“ gleich mit Gott, was man so deuten könnte: mit der Energie Gottes tun. Sagen wir ein volles Ja zu unserem Handeln oder lassen wir es ganz.

Auch wenn wir mit vielem in der Politik, in unserem Land oder im Unternehmen unzufrieden sind. Man hat dennoch immer eine Wahlmöglichkeit: nämlich die innere Einstellung. Wir können vielleicht nicht immer den Wind bestimmen, aber wir können die Segel richtig setzen. Arbeit macht Spaß oder krank. Wer seine Arbeit nicht liebt, kann es sich nicht leisten, sie zu behalten. Wer also etwas mit Liebe und Hingabe tut, erlebt dadurch Glück und Zufriedenheit im selben Maße. Wer seine Aufgaben nur mit halber Energie erledigt, erhält auch nur halbherzige Ergebnisse. Nur das, was wir geben, erhalten wir auch zurück.

In einem Buch von Tom Peters habe ich – auch wenn die Telefon-Technik heute eine andere ist – hierfür ein schönes Beispiel gelesen, wie alles zu etwas Besonderem werden kann : Von solch einer Einstellung, von solch einem Bewusstsein erzählt der Autor Harvey Mc Key, als er in New York mit dem Taxi zum Flughafen fährt:

Als erstes überreicht mir der Fahrer ein Papier, auf dem steht: „Hi, ich heiße Walter. Ich bin Ihr Fahrer. Ich bringe Sie sicher, pünktlich und vor allem höflich an Ihr Ziel.“ Eine Missionserklärung von einem Taxifahrer! Dann hält er mir eine New York Times und eine USA Today hin und fragt mich, ob ich sie haben will. 

Dann bietet er mir einen kleinen Korb mit Snacks an. Als nächstes fragt er: „Hören Sie lieber Hardrock oder klassische Musik?“ Er hat vier Kanäle zur Auswahl. 

In der Folge zählt Mackey noch weitere Vorteile auf, wie zum Beispiel ein schnurloses Telefon, das zu seiner Verfügung steht. Abschließend stellt er fest: „Und wissen Sie was? 

Der Mann verdient im Jahr 12.000 bis 14.000 Dollar zusätzlich mit Trinkgeldern. Das Trinkgeld, das ich ihm gegeben habe, hätten Sie sehen sollen. Unglaublich.“

Ist es nicht großartig, wenn eine ganz banale Taxifahrt zu einem besonderen Erlebnis wird? Solch ein Bewusstsein in Sozialunternehmen – wir hätten nur noch begeisterte Bewohner, weil wir begeisterte Mitarbeiter hätten.

Mitarbeitende müssen also selbst Verantwortung für ihre Einstellung tragen und gute Führung muss dazu beitragen, dass Mitarbeitende lernen, sich selbst, ihre Arbeit und ihren Beruf wert zu schätzen, stolz auf ihre Leistung zu sein und ihre Erfolge sichtbar zu machen. Doch meistens werden immer noch Defizite und Probleme thematisiert, statt über die Erfolge der Arbeit neue Motivation und Freude zu erleben.

Die Erfolge müssen regelmäßig beschrieben und kommuniziert werden. Dazu zählen z.B. in der Pflege 

    • die wiedergewonnene Autonomie, 
    • die erhaltene oder neue Lebensfreude der Bewohner, 
    • das Überflüssig-Machen lebenseinschränkender Maßnahmen, 
    • das Aufrechterhalten sozialer Netzwerke, 
    • die Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, 
    • das Verhindern von Risiken oder 
    • die Absenkung der Pflegestufe infolge guter fachlicher Arbeit.

So entwickeln Mitarbeitende Stolz auf die eigene Arbeit und erreichen damit auch eine andere, verbesserte gesellschaftliche Anerkennung. 

Führende müssen also dafür sorgen, dass Menschen lernen, Verantwortung für sich, ihre Arbeit und ihre Leistung zu übernehmen. Aufgabe von Führenden ist es daher auch, jedem einzelnen Mitarbeiter zu vermitteln, welchen Beitrag er zum Ganzen leistet.

Ganzheitliches Denken heißt, an das Ganze denken, wie bei einem Orchester, wo jedes einzelne Instrument zum Gelingen der Sinfonie seinen Beitrag leistet. Hieran krankt die Altenpflege noch gewaltig. Der Grund für den Misserfolg ist: viele Orchester, dieselbe Konzerthalle, aber alle spielen verschiedene Stücke.

Entscheidend für eine erfolgreiche Organisation jedoch ist, dass sich alle auf dasselbe Notenblatt konzentrieren. Jeder Spieler eines Musikinstrumentes ist als Individuum ein Experte, der sein Instrument beherrscht und das Beste aus diesem herausholen kann. Aber erst im guten Zusammenspiel entsteht ein Konzert, Harmonie und umfassender Musikgenuss, also ein Kunstwerk in seiner Vollendung.

Um dies zu erreichen sind Profis verschiedener Disziplinen erforderlich.
Alle müssen einander zuspielen, ihr Bestes geben und der
„gemeinsamen Musik“ dienen, so wie wir es immer wieder in Orchesteraufführungen erleben und genießen können. 

Angehörige, Ehrenamtliche und Bürger sind im Sinne einer geteilten Verantwortung gleichwertige Mitglieder dieses Orchester-Ensembles.
Und hierbei spielt in der Pflege immer der Bewohner die erste Geige. Mitarbeitende spielen die begleitende Melodie. Der Bewohner ist der Solist. Wenn die begleitenden Instrumente den Solisten übertönen, haben sie aufgehört, Begleiter zu sein.

Zum größeren Ganzen beitragen, bewirkt auch jene Motivation, die unabhängig ist von Vorgesetzten. Die Kenntnis des Ganzen, der Dienst am Ganzen, das Bewusstsein, einen wichtigen Beitrag zu leisten, fördert eine größere Motivation und stabilisiert die Organisation viel mehr, als es “Motivations -Künstler“ überhaupt können.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Und daher wiederhole ich noch einmal: Mitarbeitende, die ihre Arbeit gerne tun, die durch eine positive Einstellung zu Ihrem Beruf  zum Wohlbefinden der Bewohner und Gäste beitragen, sorgen somit für die beste Öffentlichkeitsarbeit und damit auch für die effektivste Art, den eigenen Arbeitsplatz zu sichern.

Ich kenne übrigens keinen Bereich der deutschen Volkswirtschaft, der über sich selbst so schlecht redet wie die Pflege. Und dies trotz der enormen Bedeutung für die Gesellschaft.

Hierbei ist in der modernen Arbeitswelt  Wertschätzung eine Schlüsselgröße für Qualität, Innovation, wirtschaftlichen Erfolg sowie Gesundheit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Die Folgen mangelnder gesellschaftlicher und auch unternehmensinterner Wertschätzung sind dramatisch: Fachkräftemangel, hohe Fluktuation und schwacher Marktwert der Dienstleistung. Anerkennung von außen, Stolz auf die eigene Leistung und eine wert-schätzende Unternehmens- und Führungskultur durchbrechen diesen Teufelskreis.

Partizipation, Transparenz, Anerkennung, klare Verantwortungszuordnung, Vertrauen und Wertschätzung sind also die bedeutenden Indikatoren, die auf das Erleben von hoher oder niedriger Arbeitszufriedenheit einwirken.

Der deutsche Altenpflege- Monitor bestätigt, 

    • dass 90 Prozent der Fachkräfte und 
    • 88 Prozent der Leitenden Pflegefachkräfte trotz deutlich wahrgenommener Belastungen gern in der Altenpflege arbeiten. 
    • 76 Prozent erklärten, dass sie sich für eine Tätigkeit in der Altenpflege entschieden haben, weil das eine Arbeit mit und für Menschen ist.

Diese starke Motivation und hohe Identifikation mit dem Beruf ist ein Pfund, das Politik, Träger und Führungskräfte nutzen müssen durch gute Rahmen- und Arbeitsbedingungen.

Wenn allerdings gute Arbeitsbedingungen weiterhin die Ausnahme sind und die Politik nicht für eine ausreichende Stellenbesetzung sorgt, ist zu befürchten, dass die oben beschriebene starke Motivation und hohe Identifikation mit dem Beruf sich in Frustration wandelt und langfristig dazu führt, das das gesamte Pflegesystem kollabiert.

Lesen Sie hierzu auch meinen Beitrag:
„Pflege anders denken. Was sich ändern muss!“ 

 

 

10: Vertrauen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
Kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08:  Für Ziele sorge
09:  Organisieren

Im neuen Kapitel heisst es nun

VERTRAUEN 

Das letzte Kapitel endete mit meiner Behauptung: „Je selbstständiger die Mitarbeitenden, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. Doch dies setzt Vertrauen voraus.

Innovation, Kreativität, Leistungsbereitschaft gedeihen nur in einer Vertrauenskultur. Daher muss dieser schreckliche Satz aus der Lenin-Zeit „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ – und ich kann überhaupt nicht begreifen, dass er ausgerechnet noch in christlichen Unternehmen Verwendung findet – umgedreht und neu gelebt werden: Kontrolle im Sinne von Überprüfung der vereinbarten Ziele, der Arbeitsergebnisse und Selbstkontrolle ist gut, wichtig und richtig, doch vertrauen und Zutrauen ist 1000 mal besser.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Vertrauen ist mit das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Vertrauen macht aufwändige Kontrollmaßnahmen überflüssig. Wer alles kontrollieren will, dessen Unternehmen Gerät mit Sicherheit außer Kontrolle, weil zwar Fehler verhindert werden, aber Mitarbeiter dann oft die Energie darauf verwenden, die Kontrolle zu umgehen. So wird kreatives Leben und Arbeiten verhindert. Dabei gehören Fehler zu unserem Leben.

Diese Sichtweise beinhaltet somit auch eine Fehlerkultur. Grundlegende Verbesserungen der Qualität erreicht man nur, wenn alle Beteiligten Risiken eingehen und auch Fehler machen können. Dem Erfolg gehen immer auch Fehlschritte  voraus. Man sollte jedoch einen Fehler nicht zweimal machen und auch nicht nach dem Motto arbeiten: „Liebe deine Fehler wie dich selbst.“

Allerdings gibt es Tätigkeitsfelder, wo keine Fehler erlaubt sind und sogar tödlich sein können. Niemand von uns würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Fluggesellschaft voller Stolz verkünden würde, bei uns dürfen die Piloten Fehler machen. Auch Chirurgen können sich bei Operationen keine Fehler erlauben, ebenso nicht Pflegekräfte bei der Stellung von Medikamenten.

Generell aber sind nicht Systeme gefragt, die Fehler vermeiden, sondern offene Lernprozesse, um Wiederholungen der Fehler zu verhindern. Im neuen Denken sind Fehler Hinweisschilder, können Wegweiser zum Erfolg sein, wie auch Störungen und Reklamationen.

Damit ja keine Fehler gemacht werden, werden immer wieder Systeme aufgebaut wie ISO 9000, Orga-Richtlinien, Anweisungen, standardisierte Verfahren, Zeit-Erfassungssysteme und andere mehr. Das sind jedoch
Käfige und Särge, die dem Unternehmen und den Menschen Lebenskraft entziehen und Kreativität verhindern“.

Wo der Mensch sich nach dem System richten muss und nicht umgekehrt, das System nach dem Menschen, da hat Vertrauen keine Chance. Hier steht Kontrolle an erster Stelle. Fremdkontrolle, die oft der eigenen Absicherung dient, weil man so immer einen Sündenbock hat. Hinter solch einer Haltung steht ein negatives Menschenbild, Mitarbeitende könnten bestenfalls mit- arbeiten, aber nicht selbstständig denken und handeln und sie müssten deshalb kontrolliert werden, damit sie nichts falsch machen.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Daher überall Richtlinien, die alle abrichten, damit niemand etwas anrichten oder ausrichten kann. Meistens aus Angst. wie uns folgende Geschichte verdeutlicht:

Hase und Bär

Im Wald geht das Gerücht um, der Bär habe eine Todes-Liste. Alle fragen sich, wer da wohl draufstehen mag.

Schließlich nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und fragt den Bären: „Sag mal, stehe ich auch auf der Liste?“ „Ja“, sagt der Bär, „auch dein Name steht auf meiner Liste“. Voller Angst läuft der Hirsch davon. Zwei Tage später wird er tot aufgefunden. Entsetzen macht sich breit.

Der Keiler hält die Unwissenheit, wer als Nächster dran sein mag, nicht mehr aus und fragt den Bären, ob er auch auf der Liste stehen würde. „Ja“, sagt der Bär, „auch du stehst auf meiner Liste“. Der Keiler sucht schleunigst das Weite. Zwei Tage später wird er tot aufgefunden.

Nun bricht Panik unter den Waldbewohnern aus. Allein der Hase wagt es noch, den Bären aufzusuchen. „Bär, steh ich auch auf der Liste?“ „Ja, auch du stehst auf der Liste“. „Kannst du mich das streichen?“ – fragt der Hase.

„Ja klar, kein Problem“, antwortet der Bär.

Quelle unbekannt 

 

Exkurs: Der Pflege-TÜV – das Beispiel einer Misstrauenskultur

Bürokratien entstehen aus Angst vor Chaos und Kontrollverlust und erzeugen eine Misstrauenskultur. Hier liegt vielleicht das größte Dilemma der Pflegebranche: Mangelndes Vertrauen. Doch Vertrauen in die Pflegebranche muss öffentlich bekundet werden, anstatt aus Angst vor Missständen oder Skandalen überbordende Überwachungssysteme zu installieren und eine ganze Branche mit ihren Mitarbeitenden, die eine erhebliche und äußerst wertvolle Leistung für die Gesellschaft erbringen, unter Generalverdacht zu stellen und in Sippenhaft zu nehmen. 

Vertrauen ist das Rezept gegen Ökonomisierung, Demotivation und auch Personalknappheit. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss heute auf die Selbst-Steuerungskompetenz seiner Mitarbeitenden setzen und schnellstens von der Idee Abschied nehmen, Mitarbeiter sollen funktionieren als seien sie Produktionsfaktoren.

Wir brauchen in unserem Land vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels eine radikale Bewusstseinsänderung und keine weitere System-Flickschusterei.

Es scheint jedoch, als müsse ein politisch gewünschtes Qualitäts-Konzept gerettet werden, ohne die grundlegende Frage der Qualität und der Qualitäts-Sicherung zu reformieren. Dabei braucht Altenpflege überhaupt kein neues Prüfsystem, alle Bausteine und Instrumente der Transparenz und Prüfungen liegen seit langem vor und ich  habe immer wieder darauf hingewiesen, wie auch in meinem Beitrag, den Sie hier lesen können:

Raus aus dem Pflege-TÜV – Hin zu einer Qualitätskultur
in: CAREkonkret, Ausgabe 23 / 5.6.2015

Link zum Artikel

Der griechischer Philosoph Epikur macht uns jedoch Hoffnung: „Ein einziger Grundsatz wird dir Mut geben, nämlich der, dass kein Übel ewig währt.“ Hoffentlich kennen die Verantwortlichen dieses Zitat und beseitigen das Übel. 

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Eine Vertrauenskultur kann sich nur entwickeln, wenn es in einem Unternehmen ein ethisches Werte-System für das Denken und Handeln der Mitarbeitenden gibt. Sonst entsteht eine Misstrauenskultur und anstelle von Werten letztlich nur materielle Ziele. Wenn Führung und Management nur an Geld verdienen denken, die wichtigsten Unternehmensziele die Geld-Werte darstellen wie Umsatz, Kosten, Ertrag und somit nur das ökonomische Prinzip gesehen wird, muss eine Misstrauens-Kultur entstehen, weil in dieser ausschließlich materiellen Sichtweise eine menschliche Unternehmenskultur nur als Störfaktor gesehen wird.

Auch wenn es dann in der Glanzbroschüre heißt „der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt“ ist der in diesem System letztlich nur Mittel zum Zweck! Punkt! Nämlich zur Erzielung von Umsatz und Gewinn und ist so aus Sicht des Managements auch ein teurer Kostenfaktor.

Wenn Mitarbeiter selbst nur ökonomisch denken, das Geld für ihre Arbeit als höchsten Wert in ihrer Beschäftigung ansehen, andere Werte wie Solidarität, uneigennütziges Handeln und Vertrauen keine Bedeutung haben, ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter für den vorgegebenen Verdienst nur den geringst möglichen Aufwand einsetzen, also wenig Interesse an einer Steigerung der Produktivität und Qualität haben. Das Management ist in Folge dann unzufrieden mit der Arbeit und der Qualität der Mitarbeiter und erhöht darauf hin den Leistungsdruck. Dies bewirkt bei den Mitarbeitern jedoch wenig, ganz im Gegenteil, dieser Druck verstärkt nur die innere Kündigung.

Obwohl längst bekannt ist, dass eine von Vertrauen geprägte Unternehmenskultur, die den Mitarbeitenden  den Sinn ihrer Arbeit verdeutlicht und so zu einer höheren Motivation führt und damit auch die Produktivität und Qualität steigen, hat sich bis heute an der Misstrauenskultur in den meisten Unternehmen wenig bis nichts geändert.

Nur für Geld arbeiten die wenigsten. Jeder Mensch möchte seinem Leben einen Sinn geben. Der Mensch arbeitet nicht für Brot allein, sondern will Vertrauen und Wertschätzung erfahren und sich als ganzer Mensch in seiner Arbeit einbringen können.

Und letztendlich: Vertrauen gewinnt man, in dem man es gewährt. Vertrauen kann ich einem Menschen schenken, wenn ich mir selbst traue. Vertrauen ist ein Vorschuss eines Menschen, der sich damit nicht die Möglichkeit der Kontrolle nimmt, aber auf die Stärke der Selbststeuerung setzt. Voraussetzung für Vertrauen ist auch, dass Mitarbeitende mir als Führungskraft trauen, wenn ich ehrlich und verlässlich bin, mir keine Vorteile verschaffe, sondern mir nur das einräume, was ich auch Mitarbeitenden einräume, also Vorbild bin.

Nachtrag

Zur Thematik Vertrauen hat Simon Kraus ein hoch interessantes Buch mit dem Titel Vertrauen als Geschäftsmodell herausgebracht. Im Klappentext dieses Buches heisst es: „Auf welchen Entscheidungsprämissen beruhen heutige Geschäftsmodelle? Durch welche eigendynamischen Zirkularitäten stabilisieren sich betriebswirtschaftliche Systeme? Auf welchen Logiken basieren organisationale Bemühungen, das Konsumentenvertrauen als strategischen Wettbewerbsfaktor zu generieren?

Vor diesem Hintergrund geht der Autor der Frage nach, inwieweit Vertrauen als Basis und Gestaltungsinstrument für eigenständige Geschäftsmodelltypen fungieren kann. Anhand zahlreicher, branchenübergreifender Beispiele wird der ökonomische Mehrwert vertrauensbasierter Problemlösungen untersucht sowie deren verbindende Merkmale herausgearbeitet.

Die Ausführungen oszillieren hierbei zwischen Theorie und Empirie, sodass nicht nur eine wissenschaftstheoretische Fundierung gelingt, sondern bisherige betriebswirtschaftliche Vertrauenslogiken auch kritisch reflektiert werden. Das Postulat, dass die Betriebswirtschaft dem Vertrauen mehr vertrauen sollte, wird für den Leser auf diese Weise unmittelbar erlebbar.

Das Buch bricht radikal mit betriebswirtschaftlichen Logiken, zeigt die Begrenztheit herkömmlicher Geschäftsmodellinnovationen auf und ist als Irritation für betriebliche Entscheider zu verstehen. Gleichzeitig leistet es einen wertvollen Beitrag zur ökonomischen Management- und Vertrauensforschung und skizziert einen vertrauensbasierten Musterbruch auf Basis evolutionärer Prinzipien.
Dank vielen inspirierenden Beispielen wird die Möglichkeit vertrauensbasierter Geschäftsmodelle und das Postulat, dass die Betriebswirtschaft dem Vertrauen mehr vertrauen sollte, erlebbar.
(Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich)

 

Der Autor Simon Kraus hat in diesem Buch auch das Erfolgsmodell der CBT beschrieben und mit mir über das Konzept ein umfangreiches Interview geführt, das Sie hier nachlesen können.

09: Organisieren

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
Kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln
08: Für Ziele sorgen

Im neuen Kapitel heisst es nun:

ORGANISIEREN 

Ein Leitbild kann dann gelebt und eine Zielsetzung erfüllt werden, wenn es eine verbindliche, aber flexible Organisationsstruktur gibt.

Leistungsbereiche sind klar definiert und Anforderungsprofile erarbeitet.
Zeit und Kraft gehen nicht mehr in unnützen Auseinandersetzungen verloren, wer für was zuständig ist nach dem Motto: „ Hier macht jeder was er will, keiner, was er soll, aber alle machen mit.“

 

Cartoon vonThomas Plaßmann

 

Beispiele hierfür aus der Pflege: es heißt immer noch „meine Gruppe“. Es gibt ungerechte personelle Besetzungen der einzelnen Wohn- und Pflegegruppen oder Mitarbeitende werden regelmäßig aus dem „Frei“ geholt.

Man kann sicher nicht von effektiver Organisationen sprechen, wenn Dienstpläne zu Hause geschrieben werden müssen. Wenn eine neue Mitarbeiterin in Gruppe eins ihren Dienst beginnen soll, sich aber an ihrem ersten Arbeitstag in Gruppe vier wiederfindet, weil gerade jemand ausgefallen ist. Wenn eine neue Mitarbeiterin um 10:00 Uhr zum Einstellungsgespräch eingeladen wird und um 14:00 Uhr ohne Einarbeitung mit dem Dienst beginnt.

Oder wenn bei kurzfristiger personeller Überbesetzung infolge von Krankenhauseinweisungen mehrerer Bewohner die zeitlichen Freiräume „abgesessen“ und keine Minusstunden aufgebaut werden werden  und es keine Flexibilisierung der Arbeitszeit gibt.

Führende müssen den Mitarbeitern Wege aufzeigen, wie sie selbst ihre Ablauf-Organisation verbessern können. Ich weiß von einer Untersuchung in einem Altenheim, dass in einer typischen Wohngruppe mit 40 Bewohnern ein Mitarbeiter eine Wegstrecke von 7,4 km zurücklegt. Allerdings sind hier von 43 % also 3,2 km unnötig, da es an einer entsprechenden Arbeitsvorbereitung und Durchführung mangelt.

In meiner Zeit als Geschäftsführer habe ich bei ungelösten Problemen die Mitarbeitenden zusammengebracht und ihnen die Situation geschildert.
Es war dann immer wieder faszinierend, wie schnell und effizient sich die Mitarbeitenden an eine Lösung des Problems machten, ohne dass ich Ihnen dies als Ziel vorgegeben habe. Hier zeigt sich deutlich, welches Potenzial und welche Kreativität Mitarbeitende entfalten können, wenn man sie nur lässt. Denn Mitarbeitenden der Basis wissen doch am besten, was sie verbessern können, warum etwas schief läuft oder warum etwas besonders erfolgreich ist. Eine gute Führungskraft muss daher in der Lage sein, dialogisches Verhalten zu praktizieren. Führung bedeutet auch  hier wieder, Mitarbeitende zu Erfolgen kommen lassen und zu akzeptieren dass jeder gute Leistungen erbringen kann.

Aus eigener Erfahrung weiß ich aber auch, dass Pflegende immer wieder in alte Muster zurückfallen, auch wenn infolge von Reorganisation eine Zeit lang bereits viel effizienter gearbeitet wurde. So wurden zum Beispiel die täglichen Übergaben wieder in die Länge gezogen oder pflegefremde Tätigkeiten durch Pflegefachkräfte ausgeführt, obwohl diese Tätigkeiten längst auf andere Berufsgruppen delegiert waren. Problematisch ist auch, wenn die Dienstzeiten der Hauswirtschaft und der Pflege divergieren.
Diese Probleme sind hausgemacht, haben mit dem Stellenschlüssel wenig zu tun und können auch nur intern gelöst werden.

Solche Energieverluste kann sich die Pflegebranche angesichts immer knapperer Ressourcen nicht mehr leisten. Gute Organisation und Führung dagegen bringen Entlastung.

Wenn in einer Organisation der „Kunde“ im Mittelpunkt steht, dann muss sie auch vom „Kunden“ her organisiert werden. Alle Stellen, Handlungen und Aktivitäten müssen auf die Frage ausgerichtet werden, was hat der Mensch, für den unsere Organisation da ist, davon? Ich empfehle folgende Fragen zu stellen:

Wird durch diese Tätigkeit 

    • der Wert der Dienstleistung für die Kunden erhöht?
    • die Qualität verbessert? 
    • der Service verbessert? 
    • die Effizienz verbessert und dadurch die Kosten verringert? 
    • die Kommunikation verbessert? 
    • die Motivation der Mitarbeitenden gesteigert?
    • die Bereitschaft zu Innovationen erhöht? 
    • die Entscheidungsfindung beschleunigt?

Wenn die zur Debatte stehende Tätigkeit nicht mindestens eine 4 bei einem dieser Kriterien erzielt, dann stellt sich tatsächlich die Frage, ob sie überhaupt notwendig ist.( 1 = definitiv ja, 5 = definitiv nein)

Als Geschäftsführer habe ich öfter folgendes Experiment gemacht: ist in einer Dienstbesprechung nach 30 Minuten nicht über die Kunden gesprochen worden, habe ich die Besprechung abgebrochen. Prüfen Sie einmal, ob Ihre Besprechungen dann überhaupt noch erforderlich sind.

Die Organisation zu verbessern bedeutet, die Aufmerksamkeit auf die Mitarbeitenden und deren Können zu lenken, ihre Zusammenarbeit zu verbessern und effizienter zu gestalten. Hier schlummern Ressourcen und sind die Grundlagen für eine stärkere Serviceorientierung. Mitarbeitende „dienen“ dann nicht mehr dem Vorgesetzten, sondern dem Kunden.

Vor allem die Pflege benötigt eine flexible Arbeitsorganisation, muss individuell und situativ gestaltet werden und auf die tägliche besondere Verfassung des Menschen eingehen.

Und hier sind innovative Ideen, neue Konzepte, Individualität, selbstbestimmtes Denken und Handeln gefragt und damit eben nicht Normierung. Für diesen Umbruch brauchen wir andere Instrumente und Techniken, nämlich solche, die den Mitarbeitenden Räume öffnen, in denen sie sich frei und selbstbestimmt bewegen können. Starre Normierung führt nur dazu, dass Leistungen schematisch erbracht werden, die vielleicht gerade gar nicht nötig sind, während persönliche Wünsche oder ein aktueller Bedarf unerfüllt bleiben.

Eine hoch interessante, aber viel zu wenig beachtete explorative Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprojektes „Situative und flexible Arbeitsorganisation in der stationären, integrativen Altenpflege“, das im Haus Aja Textor Goethe in Frankfurt am Main durchgeführt wurde zeigt, dass die Beziehungspflege keine Kosten verursachender Zusatzaufwand ist, sondern eine wichtige Voraussetzung, um sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Pflegeleistungen zu gewährleisten. Diese Studie erstellt überzeugend dar, dass zweckrationales Handeln in der Pflege, das „Durchziehen“ der Arbeit nach festgelegtem Schema erheblich zeitintensiver, emotional belastender und anstrengender ist. In der Pflege zweckrational zu handeln erhöht den Aufwand, weil man ständig damit zu tun hat, den eigenen Willen der Pflegebedürftigen, der nun zum Widerstand wird zu unterlaufen oder zu überwinden, und weil das zielgerichtete Verfolgen eines zweckrationalen Plans bedeutet, dass ständig Ereignisse und Bedürfnisse übergangen werden müssen, die später dafür umso mehr Arbeit machen. So z.B.  der wegen der „Planmäßigkeit“ ignorierte Toilettengang, der später eventuell eine komplette Wäsche einschließlich Bett frisch beziehen nötig macht.

Ein Pfleger beschreibt dies mit den Worten: „Anfangs habe ich versucht, die Arbeit technokratisch zu machen. Jetzt steht der Mensch im Mittelpunkt. Nach ihren eigenen Erfahrungen ist das Argument der Pflegenden, wegen der fehlenden Zeit nicht auf die individuellen Bedürfnisse und Belange eingehen zu können falsch. Im Gegenteil: Wenn man nicht auf die Bewohner eingeht, sich keine Gedanken macht, kostet es letztlich mehr Zeit und Energie, die bei situativem Handeln optimal zugunsten der Pflegebedürftigen eingesetzt werden können.

Aber nicht nur für die zu Pflegenden, sondern auch für die Pflegenden selbst ist das beschriebene subjektivierende Arbeitshandeln befriedigender. Anschaulich schildert dies eine Pflegerin: „Es gibt Pfleger, die eine Mauer zwischen sich und den Bewohnern aufbauen. Dies erschwert die Arbeit, da sie die Mauer ständig überwinden müssen. Wenn man sich selbst bei einer solchen Arbeit abgrenzt und sich nicht auf die älteren Menschen einlässt, führt dies dazu, dass ich die Menschen nicht berühren kann. Eine solche Haltung erschwert die Arbeit enorm.  Die älteren Menschen werden dann nicht wie Menschen, sondern wie Gegenstände behandelt. Damit bestehen kaum Chancen, die Pflegearbeit  selbst als befriedigend zu erfahren. Folge ist: es entstehen Hassgefühle, man bekommt nichts Positives zurück.“

Nach Einschätzung der Pflegekräfte liegt hierin eine wichtige Ursache für einen „Burn-out“. D.h.: nicht das zweckrationale, sondern das erfahrungs- bzw. situationsgeleitete, „subjektivierende, künstlerische“ Handeln der Pflegenden ist ein Zeichen von Professionalität. Es enthält außerordentlich hohe, anspruchsvolle Anforderungen an die persönliche Arbeitsautonomie, das Wahrnehmungsvermögen, die sozialen Fähigkeiten und vor allem an die Fähigkeiten der Selbstorganisation. Es gilt zu erkennen, dass gerade in der Befähigung zu jenem situativen, wahrnehmungsgeleiteten Arbeitshandeln die besondere Professionalität der Altenpflege liegt und nicht darin, ein sachlich unangemessenes Handlungsmuster für die Pflege zu adaptieren.

Hier liegen somit auch die Spielräume für mehr Produktivität in der Pflege. Diese lassen sich nicht durch vermehrte Planung und Standardisierung der Abläufe und normative Qualitätssteuerung ausschöpfen, sondern nur dadurch, dass man den Pflegenden hilft, den „Ansatz des künstlerischen, „subjektivierenden“ Arbeitshandelns zu optimieren. Dies geschieht zu aller erst durch verbesserte Ausbildung der Fähigkeiten zu diesem Handeln und durch die Realisierung von flexiblen und individualisierenden Organisationsformen, die auf Selbststeuerung und Selbstverantwortung der Pflegenden im Team setzen, und durch Bereitstellen entsprechender, den Erfolgserfordernissen des situationsbezogenen Arbeitshandelns angepasster Instrumente der Pflegeplanung zur Qualitätssicherung sowie entsprechender Führungskonzepte.

Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit der Altenpflegeaufgaben verlangen es, an die Stelle der auch in der Wirtschaft veralteten Rationalisierungsinstrumente, der Formalisierung und Standardisierung die vermehrte Qualifizierung zu selbstständigem Handeln zu setzen.

(Böhle F., Brater M., Maurus A.: Pflegearbeit als situatives Handeln -Ein realistisches Konzept zur Sicherung von Qualität und Effizienz der Altenpflege. In: Pflege- Die wissenschaftliche Zeitschrift für Pflegeberufe Heft 1, 10. Jg. 1997, 18-22.)

Qualität durch Qualifizierung der Mitarbeiter also. Konkreten Qualifizierungsmaßnahmen sollten allerdings eine Analyse der Stärken und Schwächen der Einrichtung beziehungsweise der Mitarbeitenden vorausgehen.

Die Maxime muss lauten: so viel Dezentralisierung wie möglich, so viel Zentralisierung wie nötig. Denn Effektivität braucht ein Höchstmaß an Freiheit, Selbstverantwortung und Einfachheit.

Im Grunde genommen kommt es beim Organisieren auf folgende Fragen an: 

    • wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht und dort auch bleibt?
    • wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür unsere Mitarbeitenden bezahlt werden von ihnen auch wirklich effektiv getan werden kann?

Hierbei müssen Führungskräfte bei Mitarbeitenden

Stärken stärken und Schwächen bedeutungslos machen!

Aufgabe von Führenden ist es also, die richtigen Ziele vorzugeben, für eine effektive Organisation zu sorgen und klare Leistungserwartungen zu formulieren, doch den Weg dorthin den Mitarbeitenden zu überlassen.

Kostbarstes Vermögen eines Unternehmens sind die Mitarbeitenden, nicht die Gebäude und auch nicht die Bankkonten. Wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zu Mitmachen und die Einstellung, mit der sie es tun.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Erfolgreiche Führende wissen, dass sich Menschen nur bedingt ändern lassen und wollen.  Doch darüber klagen sie nicht. Im Gegenteil, ihr Bestreben ist es, die Unterschiede zu nutzen, den Mitarbeitenden zu helfen, Ihre Stärken noch besser einzusetzen und ihre Begabungen noch mehr nutzen zu können und fachlich zu verankern, so dass sie mit ihren Stärken Leistungen erbringen können und Erfolge haben.

Doch was geschieht in den meisten Betrieben? Es werden Förderprogramme entwickelt, Seminare ausgesucht oder man lässt den Mitarbeiter coachen,  um seine Schwächen zu beseitigen. Und das Ergebnis? Er ist zwar besser geworden, aber nur im Sinne von weniger schwach.

Es macht überhaupt keinen Sinn, wenn man versucht, einen Menschen umzukrempeln, Talente in ihm zu fördern, für die er keine Anlagen mitbringt. Viel sinnvoller ist es, das aus dem Menschen heraus zu holen, was in ihm steckt. Das ist schwierig genug.

Doch leider hat das „Peter- Prinzip“ immer noch Hochkonjunktur, auch in der Sozialbranche. Peter, ein amerikanischer Ökonom, hat verkürzt gesagt, folgende These aufgestellt: „Jeder steigt bis zur Stufe seiner Inkompetenz auf“. Das System oder die Organisation bricht aber deswegen nicht zusammen, da es immer noch Menschen darin gibt, die noch nicht aufgestiegen sind und das System tragen und stützen.

Beispiele hierfür sind gute Pädagogen, die Schulleiter werden, weil sie gute Pädagogen sind, aber oft überfordert sind, da sie keine Führungs- und Organisationskompetenz haben.

Oder hervorragende Ingenieure, die technische Geschäftsführer wegen ihrer Fachkompetenz werden, ein Unternehmen aber vor die Wand fahren, da es ihnen an Führungs- und Sozialkompetenz fehlt.

In der Pflegebranche gibt es ein ganz typisches Beispiel: eine Altenpflegerin, fachlich hoch kompetent, mit Herz und Seele bei den Menschen, wird zur Leiterin einer Wohngruppe befördert, weil sie eine hohe Fachkompetenz besitzt. In ihrer neuen Position versagt sie häufig, brennt vielleicht sogar aus, weil sie für diese Aufgabe nicht geeignet ist. Die fatale Konsequenz: das Unternehmen verliert eine exzellente Fachfrau.

Wären stattdessen ihre Stärken erkannt worden, hätte man ihr die Möglichkeit gegeben, sich horizontal als Fachexpertin ihrem Können und ihren Wünschen entsprechend weiter entwickeln zu können. 

Mit solchen Fehlentscheidungen versündigen sich Führungskräfte an ihren Mitarbeitenden. Der  Aufstieg in der Hierarchie besitzt in Deutschland offensichtlich immer noch viel mehr Gewicht als die horizontale Weiterentwicklung gemäß den Stärken des einzelnen Menschen.

Um Menschen jedoch wirklich fördern zu können, bedarf es individueller, situativer Führung. Dahinter steht der Gedanke, den jeweils richtigen Führungsstil auszuwählen, der zum Entwicklungsstand des einzelnen Mitarbeiters passt und der den Fokus auf Kompetenz und Engagement richtet.

Hier lassen sich folgende vier Phasen unterscheiden:

    • dirigieren
    • trainieren
    • unterstützen
    • delegieren

In der ersten Entwicklungsstufe haben Mitarbeitende in der Regel geringe Fachkompetenz, jedoch hohes Engagement. Sie bringen zum Beispiel für das neue Konzept wenig Erfahrung mit und brauchen viel Anleitung, um die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben. Hier muss geklärt werden, was im Einzelnen zu tun ist, also dirigieren, und wie es gemacht werden soll.

In der zweiten Stufe ihrer Entwicklung haben sich Mitarbeitende einige Kompetenzen angeeignet, doch das Engagement hat nachgelassen. Die Aufgaben sind schwieriger als erwartet. Die Kompetenz hat zwar zugenommen, ist aber noch nicht hoch genug. Diese Desillusionierung führt zum Rückgang des Engagements. Hier kommt es jetzt auf Trainieren und emotionale Unterstützung an, durch Zuhören und Ermutigen.

In der Phase „unterstützen“ haben sich Mitarbeiter eine hohe Kompetenz erworben bei schwankendem Engagement. Selbstzweifel breiten sich aus: „Schaffe ich das ohne fremde Hilfe“? Auch hier ist unterstützende Führung gefragt als unabdingbare Voraussetzung für die Entwicklung der Kompetenz und des Engagements.

Schließlich hat der Mitarbeitende eine hohe Kompetenz bei hohem Engagement erworben. Das Ziel ist nun selbstverantwortliches Handeln. Führungskräfte können jetzt delegieren und ihre Aufgabe als Coach und Begleiter wahrnehmen.

Doch statt situativer Führung werden in den meisten Unternehmen Förderprogramme entwickelt, Seminare ausgesucht oder man lässt den Mitarbeiter coachen, um seine Schwächen zu beseitigen. Und das Ergebnis? Er ist zwar besser geworden, aber nur im Sinne von weniger schwach.

Gute Führende nehmen die Menschen, wie sie sind, respektieren ihre Einzigartigkeit. Gott hat nicht die Menschheit erschaffen, sondern den einzelnen Menschen. Daher ist nichts ungerechter als die gleiche Behandlung von Ungleichen.

Wer also Erfolge erzielen will, muss Stärken nutzen und Schwächen bedeutungslos machen. In diesem Sinne ist Führen letztlich das vermeiden von De-Motivation. Denn Mitarbeitende motivieren sich über ihre Tätigkeit und Kompetenzen selbst. Wenn Führungskräfte dafür nicht die Räume schaffen, demotivieren sie automatisch.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Wenn sie sich in einem Unternehmen nicht wohl fühlen, werden sie auch den Bewohnern und Gästen nicht das Gefühl von Geborgenheit vermitteln können. Ihre Fähigkeiten und ihre Motivation allein bilden die Grundlage der Leistung und der Qualität und sie allein sind zukunftsfähig – nicht Institutionen und Techniken, nicht Methoden und Apparate. 

Mitarbeiter gilt es zu fördern 

    • durch gute Einarbeitung und Begleitung, 
    • durch Fortbildungen und Supervision, 
    • durch Ernstnehmen der Kompetenz und Kreativität,  
    • durch Übertragung von Verantwortung und 
    • durch die Möglichkeit zu selbstbestimmtem Arbeiten und 
    • zur Mitgestaltung Ihrer Arbeitsbedingungen,
    • durch flexible Arbeitszeiten.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Der Arbeitsplatz bleibt aber oft ein initiativ leerer Raum. Die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden wird nicht konsequent genug gefordert und gefördert. Viele Mitarbeiter sind abgetaucht, haben infolge der Entmündigung durch Führungskräfte verlernt, Verantwortung für sich, ihre Motivation und ihre Leistung zu übernehmen. Dienst nach Vorschrift ist die Folge.

Die altbekannten Rezepte bringen hier keine Veränderung: Motivation durch Geldanreize bis hin zur Wiederbelebung des bereits tot geglaubten betrieblichen Vorschlagswesens.

Es geht um das Bewusstsein, mit dem Menschen ihre Arbeit tun: um Engagement, Initiative und das Gefühl, mit dem eigenen beruflichen Lebensweg im richtigen Zug zu sitzen.

Dort, wo sich Mitarbeitende entfalten, sich entwickeln und ihre Leistung möglichst ungestört erbringen können, verändert sich auch das Unternehmen.

Je selbstständiger die Mitarbeiter, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. Das setzt VERTRAUEN voraus.
Und auf diesen Punkt gehe ich im nächsten Kapitel ein.

08: Für Ziele sorgen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln

Im neuen Kapitel heisst es nun:

Für Ziele sorgen 

In der Sozialbranche wird immer noch gerne romantisch formuliert:
„Der Weg ist das Ziel.“

Wenn man das Ziel jedoch nicht kennt, ist kein Weg der richtige.

Ein Leitbild ist wirkungslos, wenn nicht hieraus konkret messbare Ziele abgeleitet und am Ende des Jahres auch überprüft werden. Erst mit Zielen ergibt sich eine Verbindlichkeit des Tuns für Führende und Mitarbeiter. Arbeit wird transparent, Veränderungen werden nicht nur beabsichtigt nach dem altbekannten Motto: „wir könnten, wir sollten, wir müssten“, sondern auch durchgeführt und ihre Ergebnisse sind  am Ende des Jahres sichtbar und überprüfbar.

Schon Johann Wolfgang Goethe wusste:

„Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen.“

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Ziele fokussieren Zukunft, richten den Blick also nach vorne, gestalten den Wandel, Ziele ermöglichen die Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen und Verbindlichkeiten. Ziele motivieren. Doch nach wie vor wird dieses wirksame Instrument in den meisten Sozialbetrieben viel zu wenig genutzt.

Wie sollen Pflegende lernen, Pflegeziele zu formulieren, wenn im Pflegeheim noch nie mit Zielen gearbeitet wurde. Stattdessen wird nach der Devise verfahren: „Nachdem wir unser Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“

Ziele müssen hinsichtlich der Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit definiert werden und es muss eine gleichzeitige Verbesserung auf allen drei Achsen angestrebt werden. Ein gewinnorientiertes Unternehmen muss diese drei Dimensionen optimieren, um rentabel zu sein. Ein Non-Profit-Unternehmen muss sie optimieren, um mit den gegebenen Ressourcen ein Maximum an qualitativ hochwertigen Dienstleistungen anbieten zu können.

Damit Ziele auch erreicht werden können, gehören immer drei Elemente zusammen: Ziele, Mittel, Maßnahmen. Auf diese Weise lernen alle Beteiligten, ganzheitlich und unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Und Ziele müssen vor allem auch realistisch sein. Die österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach hat das wunderbar poetisch beschrieben:

„Das eilende Schiff, es kommt durch die Wogen,
wie Sturmwind geflogen.
Voll Jubel ertönt’s vom Mast und vom Kiele:

wir nahen dem Ziele.
Der Fährmann am Steuer sprach traurig und leise:
wir Segeln im Kreise.“

Was heißt das alles konkret?

Für das Unternehmen CBT habe ich mit den leitenden Mitarbeitern  zunächst für einen Zeitraum von 5 bis 10 sogenannte Perspektiven erarbeitet. In diesen Perspektiven wurden die demographischen Trends, die sozialen Trends, die Veränderungen des Krankheitspanoramas und die Veränderungen in den sozialrechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen beschrieben und im zweiten Schritt hieraus dann die mittelfristigen Ziele abgeleitet.

Diese neuen Ziele ergaben sich aus dem Vergleich von Kundenerwartungen und Umweltanforderungen mit dem Leistungsspektrum des Unternehmens. Aus externen und internen Analyseergebnissen konnten dann qualitative und quantitativen Zielsetzungen abgeleitet werden.

Leiten ließen wir uns von der schönen Aussage von Viktor Hugo:

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber ich weiß, dass es anders werden muss, wenn es besser werden soll.“

Zunächst wurden vier Oberziele z.B. für den Unternehmensbereich „Wohnen und Begleiten älterer Menschen“ definiert: 

    • Menschen begleiten, 
    • Mitarbeitenden Raum geben, 
    • Christliche Werte leben, 
    • Effektiv arbeiten

Für diese Basisziele wurden anschliessend einzelne Teilziele einschließlich konkreter Maßnahmen formuliert – Auszug: 

Letztendlich geht es immer um das Bestreben, Gutes durch Besseres zu ersetzen, verschüttete Quellen freizulegen, bewährtes Altes durch neue Erkenntnisse zu ergänzen und den verkrusteten Boden für die neue Saat zu bereiten.

Auch wenn ich im vorigen Kapitel das Thema schon behandelt habe, will ich an dieser Stelle trotzdem noch einmal auf die Frage eingehen, ob Zielvereinbarungsgespräche mit einem Bonussystem gekoppelt werden sollten.

Viele Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeitenden leistungsbezogen, um aus ihnen das Beste heraus zu holen. Doch ein Bonussystem ist oft kontraproduktiv. Die Mechanik ist einfach: das Jahresgehalt wird in ein Fixum und einen variablen Anteil aufgeteilt. Der variable Anteil dient als Anreiz, der dann ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeitende ein vorher definiertes unternehmerisches Ziel erreicht hat.

Ich wundere mich jedoch darüber, dass Unternehmen glauben, Mitarbeitende motivieren zu müssen, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Denn zur Erbringung dieser Leistung hat sich der Mitarbeitende doch in seinem Arbeitsvertrag verpflichtet und das Unternehmen zahlt ihm ein entsprechendes Gehalt. Mit einem finanziellen Anreiz unterstellt das Unternehmen dem Mitarbeitenden sogar, dass er womöglich nur einen Teil seiner Arbeitsleistung erbringen wird.

In meinen Jahren als Geschäftsführer habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende immer öfter anfingen, bei den Zielgesprächen zu mauern.
Ihnen ging es nicht mehr darum, herausfordernde Ziele zu finden, sondern auf bequeme Art einen größtmöglichen Verdienst zu erhalten. Bei einem solchen System steht dann nicht mehr der Unternehmenserfolg im Vordergrund, sondern der persönliche finanzielle Erfolg.

Das Bonussystem halte ich also für kontraproduktiv, erst recht in der Gesundheits- und Pflegebranche. Pflegende werden nicht durch variable Gehaltsanteile motiviert, sondern sie sind in der Regel von sich aus motiviert.

In der heutigen Zeit brauchen Unternehmen Mitarbeitende, die kreativ sind, die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und zuverlässig sind. Und diese Eigenschaften ergeben sich aus der intrinsische Motivation.
Hierzu braucht es aber wie schon oben beschrieben Sinn-Stiftung als ureigene Führungsaufgabe. Wenn Führende versuchen, mit einem Bonussystem die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, bleibt die individuelle Sinngebung auf der Strecke.

Damit keine Missverständnisse entstehen: das Führen mit Zielen halte ich für elementar wichtig, aber die Ziele dürfen nicht an das Gehalt geknüpft werden. Besser ist, ein Festgehalt zu vereinbaren, das mit der Leistung des Mitarbeiters korreliert. Zeigt der Mitarbeitende auf Dauer besonders gute Leistungen, ist sein Gehalt zu erhöhen. Wenn der Mitarbeitende jedoch trotz Unterstützung ständig Minderleistungen erbringt, ist sein Gehalt zu reduzieren oder man trennt sich von diesem Mitarbeitenden.

Wenn das Unternehmen am Ende des Jahresüberschüsse erzielt und gut gewirtschaftet hat, dann macht es Sinn, an alle Mitarbeitenden einen Bonus zu zahlen.

07: Sinn vermitteln

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:    „Führung trifft auf Mensch“
02:  „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“
03:  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“,
04:  “ Der Kunde ist die wichtigste Person“
05:  “ Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen“
06:  „
Einfach Führen“

Im neuen Kapitel heisst es nun:

Führende müssen zunächst einmal Sinn vermitteln

Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. 

Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften. Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln.

Erich Fromm hat es wunderbar formuliert:
„ Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, nach der man strebt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen“.

Visionen und Ziele sprechen in unserer Zeit wesentliche Potenziale an wie Emotionen, Gefühle, Inspiration. Genau diese Fähigkeiten sind wichtig für die notwendigen Veränderungsprozesse, während rein rationales Denken eher blockiert.

Denn jeder Mitarbeiter, der sich von Emotionen angesprochen fühlt, der sich begeistern lässt, entwickelt sich zu einer Energiequelle für das Unternehmen.

Hierbei ist die Intention eine große Triebkraft. Sie ist die Kraft, die den Weg und das Ziel durchdringt. Eine Überlieferung aus dem christlichen Mittelalter verdeutlicht dies sehr schön:

Drei Steinmetze bei der Arbeit- der eine lustlos, der andere mit einem griesgrämigen Gesicht, der dritte pfiff fröhlich eine Melodie- wurden von einem vorbeikommenden Mönch befragt, was sie da tun:

„Ich klopfe Steine“, antwortete der Lustlose.

„Ich muss Geld verdienen“, meinte der Griesgrämige.

„Ich baue einen Dom“, sagte der Fröhliche.

Ein anderes Beispiel bietet der Film „Walk The Line“. Der junge JONNY CASH verkauft mit „Klinkenputzen“ erfolglos Haushaltsgeräte. Doch seine ganze Leidenschaft ist die Musik. Der Film zeigt, wie entscheidend es ist, von einer Idee überzeugt zu sein, dafür zu kämpfen und sie mit Begeisterung zu leben.

Erfolgreiche Führung begeistert also mit einer konkreten Vision. Eine gute Vision besteht aus drei Elementen, die in einem Unternehmensleitbild verankert sind:

    • Werte: wofür steht das Unternehmen? Welche Grundsätze und Einstellungen leiten des Verhalten seiner Mitglieder?
    • Zweck: warum arbeiten wir hier? Welchen Beitrag leisten wir für die Gesellschaft?
    • Mission: was wollen wir erreichen? Welches sind unsere wichtigsten Ziele?

Ein solches Unternehmensleitbild 

    • gibt den Mitarbeitenden Orientierung in diesen sich schnell verändernden Zeiten bei veränderten Rahmenbedingungen, 
    • legitimiert die Mitarbeitenden und Führenden nach innen und nach außen, 
    • erhöht die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, 
    • macht den Nutzen der Leistung des Unternehmens für den Kunden und den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters verständlich, 
    • vermittelt eine Zukunftsvision und 
    • wirkt daher motivierend.

Ein Unternehmensleitbild ist auf Dauer angelegt, es folgt nicht aktuellen Trends, sondern gibt die Möglichkeit, essenzielle Werte zu schützen und zu verwirklichen sowie eine eigene Identität zu entwickeln.

Der Dichter und Philosoph Saint-Exupery hat das wunderschön ausgedrückt:

„Wie kannst du ein Haus lieben, das ohne Gesicht ist und indem deine Schritte keinen Sinn haben?“

Jedes Unternehmen braucht ein solches unverwechselbares Gesicht, braucht einige wenige zentralen Botschaften, eine Philosophie zum Anfassen sozusagen.

Dies ist in meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT – Caritas- Betriebsführungs- und Trägergesellschaft in Köln, die ich als erstes Sozialunternehmen in Deutschland in der Rechtsform einer GmbH 1979 aufbauen und 32 Jahre bis zu meinem altersbedingten Ausscheiden führen durfte in einem „Leitbild-Entwicklungsprozess“ gelungen.

Ich war davon überzeugt, dass jede Organisation auf ihre Art einzigartig ist. Aus ihren Aufgaben, Zielen und ihrem Selbstverständnis erwächst sie zu einer Persönlichkeit.

Auch wir in der CBT hatten uns mit unseren Mitarbeitenden nach Jahren der „Geburt und Kindheit“ zu einem lebendigen Ganzen entwickelt. In der täglichen sozialen Arbeit verbanden wir die christliche Liebe zum Nächsten mit fachlicher Hilfe, Pflege, Begleitung und Unterstützung für Menschen, die im Alter, bei Krankheit oder Behinderung auf Unterstützung für eine sinnvolle und selbstbestimmte Lebensgestaltung angewiesen waren.

Dieses Selbstverständnis wollten wir bereits durch unser Erscheinungsbild kommunizieren. Das auf dieser Grundlage entwickelte Signet drückt so die Beweggründe unseres Handelns aus, setzt die Ziele und Visionen des Unternehmens CBT in ein Bild um:

 

Buchstaben bilden eine lebendige Bewegung, bilden einen Menschen und
ein Kreuz, Symbole der christlichen liebe zum nächsten.

Hierbei bildet der letzte Buchstabe den inhaltlichen und gestalterischen Schwerpunkt. In der künstlerischen Abstraktionen erkennt man einen Menschen wie auch ein Kreuz. Diese Einheit bringt das Bewusstsein zum Ausdruck in dem wir unsere tägliche Arbeit gestalten wollten, nämlich den Menschen im Zeichen des Kreuzes christlich begleiten und so wie es in unseren Kräften steht auch zu tragen:

Wir hatten uns für dieses einfache, klare Zeichen entschieden. Es zeigt Bewegung und Leben. Darin liegt für uns eine der Grundlagen sozialen Handelns. Die CBT konnte nun in der Öffentlichkeit identifiziert und wieder erkannt werden. Damit wurden wir als professionelles Unternehmen den gewandelten gesellschaftlichen antworten Anforderungen gerecht, blieben aber auch unseren Werten, Aufgaben und Zielen treu.

Um diese Botschaft nach innen und außen zu kommunizieren, wurden in einem Transparent im Eingangsbereich eines  jeden Hauses des Unternehmens die Kernaussagen des Leitbildes in einem Transparent platziert. Auf diese Weisen sollten Kunden und Besucher prüfen können, ob Anspruch und Wirklichkeit übereinstimmten. Und unsere Mitarbeitenden sollten beim Betreten ihrer Arbeitsstätte täglich an den Sinn ihrer Arbeit erinnert werden:

 

Diese Corporate Identity nach innen und nach außen ist gleichermaßen wichtig für Bewohner, Patienten, Besucher, Lieferanten und Firmen, also alle „Stakeholder“ sowie Mitarbeitende ob im Hauptberuf oder im Ehrenamt.
Diese Markenzeichen gibt Sicherheit,  schafft Vertrauen und bewirkt, dass Mitarbeitende stolz sind auf „ihr“ Unternehmen.

Für unsere Mitarbeitenden haben wir aus dem Leitbild als konkrete Handlungsanleitung das „CBT in der Tasche“ entwickelt.
Auf der Vorderseite werden die neuen Mitarbeitenden willkommen geheißen:

 

Und auf der Rückseite sind die Leitlinien des Handelns beschrieben:

Ein Leitbild als Kompass für Kommunikation, als Marke und Erkennungsbild des Unternehmens, das als Dokument die Vision, Mission, Strategie, die Werte und Verhaltensrichtlinien eines Unternehmens enthält, kann und darf natürlich nicht einfach den Mitarbeitenden übergestülpt werden. Es muss mit ihnen gemeinsam erarbeitet und dann auch authentisch von allen gelebt werden.

Für die Glaubwürdigkeit eines Leitbildes spielt selbstverständlich auch die angemessene Vergütung der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle.
Denn was nützt der Hinweis auf Werte und den Sinn der Arbeit, wenn Mitarbeitende von ihrem Verdienst nicht leben können.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Viele Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeitenden leistungsbezogen, um aus ihnen das Beste heraus zu holen. Doch ein Bonussystem ist oft kontraproduktiv. Die Mechanik ist einfach: das Jahresgehalt wird in ein Fixum und einen variablen Anteil aufgeteilt. Der variable Anteil dient als Anreiz, der dann ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeitende ein vorher definiertes unternehmerisches Ziel erreicht hat.

Ich wundere mich jedoch darüber, dass Unternehmen glauben, Mitarbeitende motivieren zu müssen, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Denn zur Erbringung dieser Leistung hat sich der Mitarbeitende doch in seinem Arbeitsvertrag verpflichtet und das Unternehmen zahlt ihm ein entsprechendes Gehalt. Mit einem finanziellen Anreiz unterstellt das Unternehmen dem Mitarbeitenden sogar, dass er womöglich nur einen Teil seiner Arbeitsleistung erbringen wird.

In meinen Jahren als Geschäftsführer habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende immer öfter anfingen, bei den Zielgesprächen zu mauern.
Ihnen ging es nicht mehr darum, herausfordernde Ziele zu finden, sondern auf bequeme Art einen größtmöglichen Verdienst zu erhalten. Bei einem solchen System steht dann nicht mehr der Unternehmenserfolg im Vordergrund, sondern der persönliche finanzielle Erfolg.

Das Bonussystem halte ich also für kontraproduktiv, erst recht in der Gesundheits- und Pflegebranche. Pflegende werden nicht durch variable Gehaltsanteile motiviert, sondern sie sind in der Regel von sich aus motiviert.

In der heutigen Zeit brauchen Unternehmen Mitarbeitende, die kreativ sind, die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und zuverlässig sind. Und diese Eigenschaften ergeben sich aus der intrinsische Motivation. Hierzu braucht es aber wie schon oben beschrieben Sinn-Stiftung als ureigene Führungsaufgabe. Wenn Führende versuchen, mit einem Bonussystem die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, bleibt die individuelle Sinngebung auf der Strecke.

Damit keine Missverständnisse entstehen: das Führen mit Zielen halte ich für elementar wichtig, aber die Ziele dürfen nicht an das Gehalt geknüpft werden. Besser ist, ein Festgehalt, zu vereinbaren, das mit der Leistung des Mitarbeiters korreliert. Zeigt der Mitarbeitende auf Dauer besonders gute Leistungen, ist sein Gehalt zu erhöhen. Wenn der Mitarbeitende jedoch trotz Unterstützung ständig Minderleistungen erbringt, ist sein Gehalt zu reduzieren oder man trennt sich von diesem Mitarbeitenden.

Wenn das Unternehmen am Ende des Jahresüberschüsse erzielt und gut gewirtschaftet hat, dann macht es Sinn, an alle Mitarbeitenden einen Bonus zu zahlen.

Um noch einmal zum Leitbild eines Unternehmens zurückzukommen: In der heutigen modernen Arbeitswelt spricht man weniger vom Leitbild, sondern von Employer Branding, zu deutsch: Arbeitgeber- Markenbildung. Employer Branding ist eine unternehmensstrategische  Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und  von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben. Allerdings nicht wie im Cartoon von Thomas Plaßmann dargestellt:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Noch vor einigen Jahren haben die wenigsten Unternehmen ernsthaft sich darüber Gedanken gemacht, wie Arbeitnehmer über ein Unternehmen als Arbeitgeber denken. Vielmehr glaubten sie, Aufgabe eines Arbeitnehmers sei es, sich dem Unternehmen als attraktive Arbeitskraft zu „verkaufen“.

In Folge des demographischen Wandels und starker Konkurrenz hat sich die Verantwortung nun in Richtung der Unternehmen verschoben. So wird es für diese immer wichtiger, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels auf diese Weise potentielle, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang hat sich das Employer Branding als ein vielversprechendes Werkzeug zur Mitarbeiter-Werbung durchgesetzt.
Das Employer Branding ist ein im Jahre 1996 von dem Unternehmensberater Simon Barrow entwickeltes Marketing-Konzept. Demnach besitzt ein jedes Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber (Employer) eine eigene Marke (Brand). Diese Marke verkörpert, was Arbeitnehmer über das Unternehmen als Arbeitgeber denken. Dazu zählen bestimmte Werte, Qualitäten und Eigenschaften. In Zeiten, in denen sich Produkte und Dienstleistungen nicht mehr stark von der Konkurrenz unterscheiden, etabliert sich die Marke als gute Möglichkeit für Arbeitgeber, sich von anderen Marktteilnehmern und Konkurrenten abzuheben. Je mehr sich ein potentieller Arbeitnehmer mit den Werten und der Kultur eines Unternehmens identifiziert, umso wahrscheinlicher ist es, dass dieser sich für diesen Arbeitgeber entscheidet.

Das Employer Branding wirkt wie oben beim Leitbild beschrieben aber auch nach innen, auf Mitarbeitende, die bereits im Unternehmen arbeiten. Sehen sich diese mit dem Unternehmen verbunden, steigert dies ihre Motivation und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Beim Employer Branding gibt es einige wichtige Maßnahmen zu beachten. Wie beim Leitbild-Entwicklungsprozess müssen die Werte für das Unternehmen gemeinsam mit den Arbeitnehmern der verschiedenen Abteilungen erarbeitet werden. Es reicht nicht aus, wie in diesem herrlichen Cartoon von Thomas Plaßmann gezeichnet, nur zu wissen, dass man ein „Plöger“ ist:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Erst ein gemeinsamer Werte-Katalog kann auch als Wegweiser für das Unternehmen dienen.  Weiterhin müssen die gemeinsam erarbeiteten Werte auf allen Ebenen des Unternehmens kommuniziert und gelebt werden. Erst wenn Führungskräfte und Arbeitnehmer die Unternehmenswerte verinnerlicht haben, vermitteln Sie diese auch nach außen, an Kunden, Lieferanten oder eben auch an potentielle Arbeitnehmer.

Zu beachten sind auch veränderte Erwartungen der Arbeitnehmer. Für immer mehr Menschen spielt die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle. Arbeiten ist zwar wichtig, aber gerade junge Fachkräfte wollen deswegen nicht auf ihr Privatleben verzichten. Immer häufiger wird der Wunsch zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung auch von zu Hause aus geäußert.  Da immer mehr ältere Menschen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden, muss ein Unternehmen noch viel stärker auf die Bedürfnisse dieser Generationen eingehen und sich entsprechend präsentieren.

Darüberhinaus sind für die jüngere Generation soziale Netzwerke auch bei der Jobsuche immer wichtiger. Unternehmen müssen sich daher als attraktiver Arbeitgeber auf Plattformen wie LinkedIn, Facebook, Twitter oder Pinterest präsentieren. Wichtig ist allerdings, dass Online-Inhalte immer auf dem aktuellsten Stand sind.

Und schliesslich ist es wichtig, den Erfolg der Maßnahmen des Employer Branding anhand verschiedener Kennzahlen zu messen. Zu den am häufigsten ermittelten Kennzahlen gehört die Bindungsrate für Mitarbeiter, die Zahl der Bewerber, die Einstellungskosten und das Mitarbeiter-Engagement.

So wichtig auch eine Vision oder ein Leitbild ist, sie bleiben wirkungslos, wenn nicht hieraus konkret messbare Ziele abgeleitet und am Ende des Jahres auch überprüft werden. Denn erst mit Zielen ergibt sich eine Verbindlichkeit des Tun´s für Führende und Mitarbeitende. Arbeit wird transparent, Veränderungen werden nicht nur beabsichtigt, sondern auch durchgeführt und ihre Ergebnisse am Ende des Jahres sichtbar und überprüfbar.

Hierüber schreibe ich im nächsten Kapitel.

 

 

 

06. Einfach Führen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln gehe ich nun auf diese Erfolgskriterien ein.

Nachdem es in Kapitel
01:    hieß: „Führung trifft auf Mensch“,  in Kapitel
02:  „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  und in Kapitel
03:  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“, sage ich in Kapitel
04:  “ Der Kunde ist die wichtigste Person“ und in Kapitel
05:  “ Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen“

formuliere ich im neuen Kapitel:

Einfach Führen

Eine Anekdote soll die Richtung vorgeben:

Management und Naturwissenschaft

Ein Mann in einem Heißluftballon hat die Orientierung verloren. Er geht tiefer und sichtet eine Frau am Boden. Er sinkt noch weiter ab und ruft:

Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich habe einem Freund versprochen, ihn vor 1 Stunde zu treffen und ich weiß nicht, wo ich bin“.

Die Frau am Boden antwortet:

Sie sind in einem Heißluftballon in ungefähr 10 m Höhe über Grund. Sie befinden sich auf dem 49. Grad, 28 Minuten und 11 Sekunden nördlicher Breite und 8. Grad, 28 Minuten und 58 Sekunden östlicher Länge“.

„ Sie müssen Ingenieurin sein“, sagt der Ballonfahrer.

Bin ich“, antwortete die Frau. „ Woher wissen Sie das?“

„ Nun“, sagt der Ballonfahrer, „ Alles was Sie mir sagen, ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informationen anfangen soll. Fakt ist, dass ich immer noch nicht weiß, wo ich bin. Offen gesagt, waren Sie keine große Hilfe. Sie haben höchstens meine Reise noch weiter verzögert.“

Die Frau antwortet: „Sie müssen im Management tätig sein.“

„Ja“, antwortet der Ballonfahrer:“ aber woher wissen Sie das?“

„Nun“, sagt die Frau: „ Sie wissen weder wo Sie sind, noch wohin Sie fahren. Sie sind aufgrund einer großen Menge heißer Luft in Ihre jetzige Position gekommen. 

Sie haben ein Versprechen gemacht, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und erwarten von den Leuten unter Ihnen, dass sie ihre Probleme lösen. Tatsache ist, dass Sie nun in der gleichen Lage sind, wie vor unserem Treffen, aber merkwürdiger Weise bin ich jetzt irgendwie schuld.“

Das Wortspiel „einfach führen“ weist auf zweierlei hin: geradewegs, ohne Umstände führen, also einfach tun nach dem Motto : „mach es doch einfach“.

Die zweite Bedeutung meint : „leicht, unkompliziert, ohne Mühen führen“.

Was so einfach klingt, ist nicht ganz so einfach, weil es in vielen Unternehmen bürokratisch und kompliziert zugeht, gerade auch in unserer Branche.
Denken Sie nur an die überbordende Bürokratie, die der Pflege- und Gesundheitsbranche von außen aufoktroyiert wird.

Erich Fromm hat dies schon sehr früh klar geschrieben:
„Unsere bürokratischen Organisationen geben dem Einzelnen das Gefühl, dass er ohne Hilfe der bürokratischen Maschinerie überhaupt nichts in Gang bringen und organisieren kann. Deshalb lähmen sie die individuelle Initiative und rufen ein tiefes Gefühl der Ohnmacht hervor.“ (Erich Fromm: Die Revolution der Hoffnung – Für eine humanistische Technik, S. 86)

Cartoon von Thomas Plaßmann

Doch auch im Innenverhältnis werden Systeme und Richtlinien aufgebaut, die alle ab- richten, damit keiner etwas ausrichten oder anrichten kann. Das sind Käfige und Särge, die den Menschen Kreativität, Lebenskraft und Zuversicht entziehen.

So machen sich immer umfangreichere und subtilere Reportingsysteme breit wie ein Krebsgeschwür.  Es wird nicht nach dem Sinn gefragt. Controlling, Budgetierung, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, vielerlei Analysen, aber alles bleibt, wie es ist.

Mit dem Budgetritualen, den Kontrollen und der Beschäftigung mit Computern und Zahlenkolonnen mit „bunten Türmchen und Törtchen“ umgeht man die Mühe, sich mit den Dingen inhaltlich auseinander zusetzen. Die Folge: Komplexität und Verschwendung von Managementkapazitäten.

Wenn dagegen jede Führungskraft sein eigener Controller wäre, würde das zu einem vertieften Kosten- und Leistungsbewusstsein führen und manche zentrale Steuerungs- und Kontrolleinrichtung überflüssig machen.
Doch Geschäftsführungen und zentrale Unternehmensbereiche, die ständig gefragt werden und alles wissen wollen, auch offensichtlich alles besser können, machen das Empowerment unmöglich, steigern die Arbeitsbelastung und demotivieren die Mitarbeitenden ständig.

Empowerment bedeutet, Budgetverantwortung zu übertragen, Erlaubnis zur Selbstorganisation zu geben, zu ermuntern, Routinen infrage zu stellen, sich mit anderen zu vergleichen, sich kritisch mit neuen Konzepten auseinander zu setzen, sie zu erproben und im eigenen Geschäftsbereich umzusetzen.

Doch was finden wir dagegen in vielen Unternehmen vor? Geschäftsführer geben keine Kompetenzen ab, weil sie Machtverlust fürchten, vertrauen ihren Führungskräften nicht und bauen weitere Kontrollinstrumente auf.

Kein Wunder also, dass das Management in der Regel eine Welt der Kontrollen, der Controller, der Techniken, Diagramme, Statistiken, Analysen und Prognosen ist, die auch die Sozialbranche immer mehr in den Schwitzkasten nimmt.

Zählen und Messen ist eben leichter, als eine Idee oder eine Konzeption zu entwickeln. Mittel mutieren zum Zweck. Quantität verdrängt Qualität. An Stelle einer Konzeption zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und des Kundennutzens tritt Profitsteigerung oder Kostenreduzierung als Unternehmensziel.

So hörte ich noch vor einigen Tagen von einem Geschäftsführer aus Köln,
der seinen Heimleitungen folgende Maxime mit auf den Weg gab: Im Rahmen des Budgets können Sie machen was sie wollen. Hauptsache die Rendite stimmt.“ Und: „An den Weihnachtsfeiertagen sollen keine teuren Pflegefachkräfte eingesetzt werden.“

Auch die im Unternehmen begonnene Entwicklung der Pflegeheime zu Bürgerzentrum wurde zurückgenommen, da sie „nur Kosten verursache und keine Rendite bringe“. Dieses Denken mag kurzfristig wirtschaftlich erfolgreich sein, langfristig schadet es jedoch dem Unternehmen. Denn die Vernetzung der Heime in die Kommune und Kirchengemeinden sowie die Beteiligung der Bürger bedeutet mittel- und langfristig Kundenbindung und damit nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

Und im Großraum Stuttgart strich ein Heim seinen 117 Bewohnern den Nachmittagskaffee und das Gebäck – aus Kostengründen. Der Heimleiter begründete diese Maßnahme mit dem Finanzloch von circa 250.000 Euro. Man habe sparen müssen.

Meine Erfahrung dagegen ist: „Wenn man auf die Kosten losgeht, sinkt die Qualität. Wenn man auf die Qualität losgeht, sinken die Kosten.“

Ein konkretes Beispiel hierfür: in unseren einzelnen Betrieben hatte ich Küchenleiter aus der à la carte Gastronomie eingestellt, damals keine Selbstverständlichkeit in Pflegeheimen. Doch wir konnten ihnen bessere Arbeitsbedingungen bieten, nämlich ein höheres Gehalt, flexible Arbeitszeiten und Gestaltungsräume.
Es hat sich ganz deutlich gezeigt, dass ein solch motivierter Mitarbeiter nicht nur an höchster Qualität der Essenszubereitung interessiert ist, sondern gleichzeitig auch die Kosten im Griff hat.
Wenn jedoch einem solchen Mitarbeiter nach einen Führungswechsel im Unternehmen plötzlich vorgeschrieben wird, welche Brotsorte er einzukaufen hat, da diese 0,5 Cent preisgünstiger ist und ein vorgegebener Warenkorb keine Möglichkeit zulässt, vor Ort preisgünstiger einzukaufen oder beim Vertragslieferant Sonderangebote zu nutzen, dann kann man sich leicht ausmalen, wie die Motivation und die Zufriedenheit in den Keller geht.

Natürlich werden auch Sozialunternehmen an ihrem Erfolg gemessen. „ Wer seinen Erfolg nicht feststellen kann“, sagt Peter Drucker sehr drastisch,“ hat im Endeffekt keine Existenzberechtigung“.

Aber was ist Erfolg und wie stellen wir ihn fest? Am leichtesten kann man ihn natürlich am betriebswirtschaftlichen Jahresergebnis festmachen. Doch man kann einen Betrieb auch „tot-sanieren“. 

Ein Sozialunternehmen ist erfolgreich, wenn es aus der subjektiven Sicht der Kunden und der wichtigsten Anspruchsgruppen die gesteckten bzw. vereinbarten Ziele erreicht. Und damit sind wir wieder bei der Führung.

Natürlich sind betriebswirtschaftliche Instrumente und Werkzeuge erforderlich – und gerade die Sozialbranche muss hier noch viel mehr dazu lernen-, aber nur zur Steuerung des täglichen Geschehens. Doch Sinn-Findung geben sie uns nicht.

Warum machen wir es jedoch nicht einfach?  Einfachheit ist ein Weg jenseits von Komplexität, Bürokratie und Mittelmäßigkeit. Hin zum Wesentlichen, zum Erfolg mit angemessenen Mitteln nach dem ökonomischen Prinzip.

Wirksame, einfache und damit erfolgreiche Führung ist darauf ausgerichtet,

      •  Ergebnisse zu erzielen, 
      •  dass jeder seinen Beitrag zum Ganzen kennt und ihn leistet, 
      •   sich auf Weniges, aber Wesentliches zu konzentrieren,
      •  vorhandene Stärken der Mitarbeitenden zu nutzen, 
      •   Vertrauen zu schenken, 
      •   positiv zu denken, 
      •   immer eine Lösung zu finden,
      •   anzufangen, zu probieren und anschließend zu verbessern.

Der Weg der Einfachheit hat jedoch wenig zu tun mit vielen herkömmlichen Methoden des Managements, die ich bereits in Kapitel 02 beschrieben habe.

180 Führungskräfte unterschiedlichster Branchen diskutierten im Rahmen der Konferenz „Lebendige Führung“ am 25. November 2011 in Zürich darüber, welche Bremsklötze den immer wieder geforderten Wandel in der Führungshaltung von einem Muster der Ressourcen-Nutzung hin zu einem Muster der Potenzial-Entfaltung verhindern:

Folgende Bremsklötze wurden festgestellt:

      • Kurzfristiger Erfolg wichtiger als langfristiges Gelingen. 
      • Zu wenig Vertrauen in die Mitarbeitenden.
      • Angst vor Kontroll- und Machtverlust.
      • Scheitern ist in unserer Kultur negativ besetzt und wird nicht als Chance begriffen.
      • Überzogene Absicherungsmentalität.
      • Mangelnde Fehlerkultur
      • Aktionismus zählt mehr als reflektiertes Handeln.
      • Alltag erdrückt Führung.
      • Das alte System ist „gefühlt“ erfolgreich.

Mentalität zu erhalten, dominiert über das Streben, zu verändern. Nichts bewegt sich –  und das hält auf. Ursprüngliche Begeisterung endet in Organisation. Unternehmungslust, Tatkraft und Mut welken vor sich hin. Fleiß statt Kreativität. Frische Ideen dringen erst gar nicht zu den entscheidenden Stellen durch. Wenn doch, wird erst mal eine Arbeitsgruppe oder Kommission gebildet. Diese verkünden dann nach intensiver Beratung, warum es nicht funktionieren kann.

Ist dieser Pessimismus vielleicht typisch für uns Deutsche? Das Land, das so große Stücke auf seine Innovationskraft hält, steht allem Neuen oft zunächst einmal ziemlich skeptisch gegenüber. Nehmen Sie als aktuelles Beispiel z.B. die Elektro-Scooter. Obwohl die Angebote noch nicht einmal den Probebetrieb aufgenommen haben, sagen Gegner bereits apokalyptische Verhältnisse auf den Rad- und Gehwegen voraus. Statt sich über zusätzliche Möglichkeiten der Mobilität zu freuen, die auch noch die Innenstädte vom Verkehrsstau „entschlacken“ können, ist alles Unbekannte und Neue erst einmal suspekt.

Nach Jahren intensiver Beschäftigung mit Strukturen und Prozessen müssen jetzt radikalere Ideen her und Menschen, die daraus etwas machen. Es reicht nicht aus, die Welt lediglich zu erkennen. Wir müssen sie entwerfen und gestalten. 

Dies gelingt umso besser, dies ist meine Erfahrung, mit mehr Frauen in Führungspositionen. Dann werden auch bessere Entscheidungen getroffen. Wenn man sich mit Leuten umgibt, die genau so sind und denken wie man selbst, trifft man häufig falsche Entscheidungen.

Die Führung der Veränderung erfordert also eine Veränderung der Führung.

So sind auch die Ergebnisse einer Untersuchung in unserer Branche sehr ernüchternd: 35 Prozent der Altenpflegekräfte gehen in Frührente als Folge von Personalmangel, hoher körperlicher und emotionaler Beanspruchung sowie aus organisatorischen Defiziten, geringer individueller Handlungsspielräume sowie unregelmäßiger Arbeitszeiten infolge mangelnder Führung. (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)

Daher braucht auch und gerade die Sozialbranche mehr Musterbrecher und Erneuerer, keine Sanierer. Denn Sanierer haben meistens nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. Auch Controller gehören daher meines Erachtens nicht an die Spitze von Unternehmen.

Musterbrecher sehen die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst, hinterfragen, nehmen sich Zeit für Dialoge. Musterbrecher haben erkannt, dort wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung vorhanden sind, werden Unternehmen und Organisationen äußerst effizient und erfolgreich.

Wichtig ist daher auch, die Nachfolge von erfolgreichen und guten Führungskräften rechtzeitig zu regeln und Bewerber mit entsprechender Führungs- und Sozialkompetenz auszuwählen, die auf der Grundlage des Erfolges aufbauen und die Visionen, Ziele und Konzepte weiter entwickeln können. Es gibt genug Beispiele auch in der Sozialbranche, wie schnell ein erfolgreiches Unternehmen durch falsche Entscheidungen in der Führungsspitze beschädigt oder sogar ruiniert werden kann.

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Neue Führung ist also not-wendig, um die Not zu wenden!

Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln. Hierüber schreibe ich im nächsten Kapitel.

05. Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel
01 hieß: „Führung trifft auf Mensch“,  in Kapitel
02 „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  in Kapitel
03  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“ und in Kapitel
04 „Der Kunde ist die wichtigste Person“

will ich in den nächsten Kapiteln beschreiben, was sich ändern muss und wie dies gelingen kann, nämlich mit einer werteorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe. So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Diese Philosophie spiegelt sich im folgenden Schaubild wider:

Dass dieses Konzept von Erfolg gekrönt ist, beweisen die Ergebnisse des Wettbewerbs „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bzw. „Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen, an dem sich die CBT unter meiner Geschäftsführung dreimal beteiligt hat:

    • 95 % der Mitarbeiter sagen: „ meine Arbeit hat eine besondere Bedeutung für mich und ist nicht einfach nur ein Job.“
    • 95 % sagen, sie werden fair behandelt,
    • 88 % sind stolz auf das, was sie hier gemeinsam leisten,
    • 88 % empfehlen das eigene Haus,
    • 84 % sagen: „ dies ist ein guter Arbeitsplatz“.
    • die Krankheitsquote beträgt 3 %,
    • die Fluktuation 4 %
    • Annoncen zur Gewinnung von Fachkräften sind überflüssig.

Dies sind großartige Ergebnisse und der beste Beweis dafür, dass es sehr wohl möglich ist, trotz erschwerter Rahmenbedingungen dennoch für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen, Mitarbeitende zu begeistern und mit Werten erfolgreich zu sein.

Wie könnte es also gehen? Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um erfolgreich zu sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Die entscheidenden Kriterien für den Erfolg sind:

 

In Kapitel 04 habe ich beschrieben, dass der Kunde die wichtigste Person ist. Jetzt behaupte ich in Kapitel 05:

Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen 

Mit einer amüsanten Anekdote möchte ich diesen Beitrag eröffnen.

Drei Mütter unterhalten sich über ihre Söhne.
Die Erste ganz stolz: „Mein Sohn ist Pfarrer, den grüßen alle mit
„Herr Hochwürden“!
Darauf die Zweite: „ Das ist doch gar nichts, mein Sohn ist Bischof,
den grüßen alle mit „Euer Eminenz!“
Die Dritte etwas zerstreut: „Ich weiß nicht, immer wenn ich erzähle,
dass mein Sohn Altenpfleger ist, sagen alle: „Ach du lieber Gott!“ 

(abgewandelt nach: Herbert Effinger, Lachen erlaubt. Witz und Humor in der sozialen Arbeit.) 

Bei der hier sichtbar werdenden mangelnden öffentlichen Wertschätzung des Altenpflegeberufes ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Mitarbeitende ihr Arbeitsfeld verlassen und junge Menschen nicht für diesen Beruf gewonnen werden können.

Doch in der modernen Arbeitswelt ist die Wertschätzung eine Schlüsselgröße für Innovation, Qualität, wirtschaftlichen Erfolg sowie Gesundheit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Folgen mangelnder gesellschaftlicher und unternehmensinterner Wertschätzung sind dramatisch: Fachkräftemangel, hohe Fluktuation und schwacher Marktwert der Dienstleistung. Anerkennung von außen, stolz auf die eigene Leistung und eine wertschätzende Unternehmens- und Führungskultur durchbrechen diesen Teufelskreis.

Aber Vorsicht: Wertschätzung ist in aller Munde. Der Begriff Wertschätzung wird heute beinahe inflationär und viel zu oft falsch verwendet. Überall sollen Führungskräfte Wertschätzung zeigen, um Mitarbeiter zu halten und zu begeistern. Umgangssprachlich wird Wertschätzung oft mit Lob und der Anerkennung von Leistung gleichgesetzt.

Doch das ist falsch. Wertschätzung ist mehr – es ist eine Herzens- und Geisteshaltung, die immer auch den Menschen sieht und nicht nur dessen Ertrag und seine Funktion. Echte Wertschätzung sieht den Mitarbeitenden als Mensch, als einzigartige Persönlichkeit und  ist verbunden mit Respekt, Wohlwollen und Anerkennung und drückt sich aus in Zu-Gewandtheit, Interesse, Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Zu-Hören-Können.

Die Qualität der Arbeit also und damit die Zukunft von Unternehmen steht
und fällt mit einer solchen Kultur des Miteinanders sowie der Qualifizierung und Befähigung der Mitarbeitenden und ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Nur zufriedene Mitarbeiter können auch gute Gastgeber sein.

Ihre Fähigkeiten und ihre Motivation bilden die Grundlage der Leistung und
der Qualität und sie allein sind zukunftsfähig – nicht Institutionen und Techniken, nicht Methoden und Apparate. 

Mitarbeitende gilt es daher zu fördern 

    • durch gute Einarbeitung und Begleitung, 
    • durch Fortbildungen und Supervision, 
    • durch Ernstnehmen der Kompetenz und Kreativität, 
    • durch flexible Arbeitszeiten, 
    • durch Übertragung von Verantwortung  
    • durch die Möglichkeit zu selbst bestimmtem Arbeiten  
    • durch Mitgestaltung Ihrer Arbeitsbedingungen und
    • durch angemessene Vergütung ihrer Leistung.

Cartoon Thomas Plassmann

Der Arbeitsplatz bleibt aber oft ein initiativ leerer Raum. Die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden wird nicht konsequent genug gefordert und gefördert. Viele Mitarbeiter sind abgetaucht, haben infolge
der Entmündigung durch Führungskräfte verlernt, Verantwortung für sich,
ihre Motivation und ihre Leistung zu übernehmen. Dienst nach Vorschrift ist die Folge.

Die altbekannten Rezepte bringen hier keine Veränderung: Motivation durch Geldanreize bis hin zur Wiederbelebung des bereits tot geglaubten betrieblichen Vorschlagswesens.

Es geht um das Bewusstsein, mit dem Menschen ihre Arbeit tun: um Engagement, Initiative und das Gefühl, mit dem eigenen beruflichen Lebensweg im richtigen Zug zu sitzen. Dort, wo sich Mitarbeitende entfalten, sich entwickeln und ihre Leistung möglichst ungestört erbringen können, verändert sich auch das Unternehmen. Je selbstständiger die Mitarbeiter, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. Das setzt Vertrauen voraus.
Hierauf gehe ich in einem der nächsten Kapitel ein.

Anders ausgedrückt: Unternehmen sind nur so gut wie die Menschen, die für sie arbeiten. Die „Kunden“-Beziehung kann nicht besser sein als die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden. So wie man innen miteinander umgeht, wird man auch von außen wahrgenommen.

Was Unternehmen bei Mitarbeitern falsch machen, können Sie beim Kunden nicht besser machen. Wer ein schlechter Arbeitgeber ist, disqualifiziert sich auch als Anbieter. Hier liegt für mich vor allem auch die Ursache für Missstände in der Pflege. Pflegemängel treten fast ausnahmslos dort auf,
wo es Defizite in der Führung gibt.

Und wenn an der Spitze ein Neurotiker sitzt, dann wird er nicht dadurch geheilt, dass an der Basis die Mitarbeiter ausgetauscht werden.
Der Kabarettist Werner Schneyder hat einmal gesagt:
„Es gibt zwei Arten von Chefs: der eine steht über allem,
der andere übersteht alles.“

Doch wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte anzuziehen und zu halten? 

Die Antwort auf diese Frage ist einfach: gute Leute brauchen eine Arbeitsumgebung, die ihnen entspricht. Und sie brauchen gute Führungskräfte, die diese Arbeitsumgebung schaffen.

Das jedenfalls haben Marcus Buckingham und Curt Coffman  vom amerikanischen Gallup-Institut herausgefunden. Sie leiteten die größte Studie, die es jemals zu diesem Thema gegeben hat. Über 24 Jahre wurden etwa 80.000 Führungskräfte und über 1 Million Mitarbeiter befragt. Das Ergebnis dieses Projektes ist revolutionär. Denn es räumt mit vielen gängigen „Management-Weisheiten“ auf.

Wie sieht demnach eine Arbeitsumgebung aus, die gute Leute anzieht und hält? Laut dieser Studie besteht sie dann, wenn zwölf Fragen von den Mitarbeitern mit „trifft voll und ganz zu“ beantwortet werden, wobei die ersten sechs Fragen die wichtigsten sind:

      • Weiss ich, was von mir und meiner Arbeit erwartet wird?
      • Habe ich das Material und die Ausrüstung, die ich brauche, um meine Arbeit ordentlich zu machen?
      • Habe ich bei meiner Arbeit täglich Gelegenheit das zu tun, was ich am besten kann?
      • Interessiert sich mein Vorgesetzter für mich als Person?
      • Fördert  jemand meine Entwicklung?
      • Wird meine Meinung ernst genommen?

(Buckingham, Marcus; Coffman,Curt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln.
Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern. Konsequenzen aus der weltweit größten Langzeitstudie des Gallup-Institutes – erschienen 1999: übersetzt von H. Allgeier, Frankfurt a.M. 2001).    

Führungskräfte, die es schaffen, dass alle Fragen von ihren Mitarbeitern und natürlich ihnen selbst positiv beantwortet werden, brauchen sich um Fluktuation, Motivation, Produktivität und Gewinn keine Sorgen mehr zu machen.

Nicht das Gehalt, Zusatzleistungen, Vergünstigungen oder ein charismatischer Unternehmenschef an der Spitze sind also entscheidende Faktoren für einen starken, produktiven Arbeitsplatz, sondern der Vorgesetzte. Der direkte Vorgesetzte entpuppte sich als der Schlüssel. Der Vorgesetzter hat die größte und grundlegende Auswirkung auf Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Mitarbeiter- Meinung und Unternehmensertrag.

Wenn also der direkte Vorgesetzte der Schlüssel ist, dann bedeutet dies,
dass Mitarbeitende nicht Unternehmen verlassen, sondern Vorgesetzte. Anders formuliert: Mitarbeiter kündigen nicht dem Unternehmen, sondern dem unmittelbaren Vorgesetzten. Wer ein Fluktuationsproblem hat, sollte sich daher in erster Linie die Vorgesetzten einmal näher ansehen. 

Und ein zweites wichtiges Ergebnis der obigen Studie ist, dass Führungskräfte mit den gängigen Management-Mythen aufräumen:

    • Jeder Mensch habe ein unbegrenztes Potenzial, das man nur freilegen müsse.
    • Man müsse alle Arbeitsschritte und Verfahren für alle einheitlich festlegen.
    • Man solle  jeden Mitarbeiter so behandeln wie man selbst behandelt werden will.
    • Man solle alle gleich behandeln.
    • Man müsse den Mitarbeitern helfen, an ihren Schwächen zu arbeiten.

Das alles ist Unsinn!
Gute Führungskräfte stellen vielmehr eine schlichte Erkenntnis in den Mittelpunkt ihrer Arbeit: jeder Mensch ist einzigartig. Daher ist auch nichts ungerechter als die gleiche Behandlung von Ungleichen.

Erfolgreiche Führungskräfte haben begriffen, jeder Mensch hat seine eigenen Antriebskräfte, seine eigene Art zu denken, zu kommunizieren und zu handeln. Es hat überhaupt keinen Sinn, wenn man versucht, einen Menschen umzukrempeln, Talente in ihm zu fördern, für die er keine Anlagen mitbringt. Viel sinnvoller ist es, das aus dem Menschen herauszuholen, das in ihm steckt. Das ist schon schwierig genug.

Und die neue Generation Z, die derzeit ins Berufsleben startet, fordert die Unternehmen mit ihren ganz eigenen Wünschen und Werten noch ganz anders heraus. Diese Generation sei mit realistischen Zielen groß geworden: „Mach was du gut kannst, nur die Besten sind erfolgreich“, wie
Prof. Dr. Susanne Böhlich im Interview mit der Trendinfo-Redaktion der Bank für Sozialwirtschaft berichtet, das Sie hier lesen können.

Aufgabe von Führungskräften ist es also, Räume dafür zu schaffen, dass sich Mitarbeitende entfalten und weiterentwickeln können. Führungstechniken reichen hierfür nicht aus.

Denn was haben die viel gepriesenen Patentrezepte der  Wirtschaft wie Lean-oder Change-Management, Re-Engineering, Outsourcing und andere gebracht, außer Stress bei Führungskräften, Ängste bei Mitarbeitern um ihren Arbeitsplatz, Verlust an Motivation und Orientierung, Verlust der Glaubwürdigkeit und im Zuge dieser Entwicklungen Verluste an Identifikation mit dem Unternehmen sowie der Arbeit und damit Verlagerung des Engagements in die Freizeit?

Cartoon von Thomas Plaßmann

Führungskräfte gibt es viele, Führungspersönlichkeiten nur wenige.
Die erfolgreiche Führungskraft wird mehr an ihren Führungsqualitäten gemessen und weniger an der Bewältigung von fachlichen Aufgaben.
Viele gute Fachkräfte werden mit Führungsaufgaben betraut, weil sie viel Fachkompetenz haben und scheitern oft, weil sie keine Führungsqualitäten haben. Fachkompetenz bedeutet also noch lange nicht Führungskompetenz.

Doch leider hat das „Peter- Prinzip“ immer noch Hochkonjunktur, auch in der Sozialbranche. Peter, ein amerikanischer Ökonom, hat verkürzt gesagt, folgende These aufgestellt: „Jeder steigt bis zur Stufe seiner Inkompetenz auf“. Das System oder die Organisation bricht aber deswegen nicht zusammen, da es immer noch Menschen darin gibt, die noch nicht aufgestiegen sind und das System tragen und stützen.

Beispiele hierfür sind gute Pädagogen, die Schulleiter werden, weil sie gute Pädagogen sind, aber oft überfordert sind, da sie keine Führungs- und Organisationskompetenz haben. Oder hervorragende Ingenieure, die technische Geschäftsführer wegen ihrer Fachkompetenz werden, ein Unternehmen aber vor die Wand fahren, da es ihnen an Führungs- und Sozialkompetenz fehlt.

Fachkompetenz muss natürlich sein. Wer sein Handwerk versteht, hat schon einmal eine gute Grundlage für den Erfolg. Doch Fachkompetenz allein reicht nicht aus. Und ohne soziale Kompetenz geht gar nichts. Führungskompetenz muss er-arbeitet und gelebt werden.

Man erhält per Dienstvertrag lediglich die Funktion als Vorgesetzter. Ob man aber Führungskraft ist, das entscheiden dann nicht mehr die Einstellungsträger, Vorstände oder Aufsichtsräte, sondern vor allem die Mitarbeitenden und die Kunden.

Erfolgreich führen können nur glaubwürdige Persönlichkeiten, die offen, ehrlich, verlässlich, verantwortungsbewusst, fair und authentisch sind.
Wer diese Eigenschaften hat, gewinnt die Herzen der Mitarbeitenden
und das Vertrauen der Kunden. Wer sie nicht besitzt, erzeugt Widerstände. Viele Führungskräfte scheinen allerdings immer noch der Meinung zu sein, dass sie keine besseren Führungsqualitäten nötig hätten, sondern bessere Mitarbeitende.

Solche Führungskräfte leiten offensichtlich den Begriff Manager von „Manege“, also Reitplatz, Zirkuszelt ab. Aber der Manager der Zukunft mit Führungsqualitäten hat nichts mehr mit dem Zirkusdirektor zu tun, der die Puppen nach seiner Pfeife tanzen lässt.

Die Ausbildung von Wirtschaftsfachleuten und ihre Vorbereitung auf Führungsaufgaben konzentriert sich aber immer noch zu sehr auf das Management, d.h. auf Planung, Finanzen, Organisation, Personal, Controlling und Digitalisierung.

So wichtig und notwendig all diese Instrumente sind, führen die hierbei eingesetzten Management-Techniken, betriebswirtschaftlichen Prinzipien, Formalismen und Verfahren seit Jahrzehnten in den (Irr-) Glauben oder die Wunschvorstellung, der Erfolg eines Unternehmens sei im naturwissenschaftlich Sinne machbar, als wenn das Leben so linear ablaufen würde, wie es die Methoden vorsehen.

Eine weitere Anekdote beschreibt die sehr schön:

Der Controller

Ein Mathematiker, ein Jurist und ein Controller bewerben sich um den selben Job. Der Geschäftsführer bittet sie nacheinander herein und fragt jeden: „ Was ist 2 + 7?“

Der Mathematiker überlegt nicht lange und antwortet: „ Neun“.

Der Jurist antwortet nach einigem Nachdenken: „Unter gewissen Umständen und vorbehaltlich einer genaueren Prüfung: „Neun“.

Nachdem der Controller die Frage gehört hat, steht er auf, schließt Türen und Fenster, setzt sich neben den Geschäftsführer und fragt flüsternd: „Was wollen Sie denn, dass dabei herauskommt?“

Der Controller erhält die Stelle.

(Quelle unbekannt)

Das Management ist in der Regel eine Welt der Techniken, Diagramme, Statistiken, Analysen und Prognosen, die auch die Sozialbranche immer mehr in den Schwitzkasten nimmt.

Zählen und Messen ist eben leichter, als eine Idee oder eine Konzeption zu entwickeln. Mittel mutieren zum Zweck. Quantität verdrängt Qualität.
An Stelle einer Konzeption zur Steigerung des Kundennutzens und der Mitarbeiterzufriedenheit tritt Profitsteigerung oder Kostenreduzierung
als Unternehmensziel.

So hörte ich noch vor einigen Tagen von einem Geschäftsführer, der seinen Heimleitungen folgende Maxime mit auf den Weg gab: „Im Rahmen des Budgets können Sie machen was sie wollen. Hauptsache die Rendite stimmt.“

Meine Erfahrung dagegen ist: „Wenn man auf die Kosten losgeht, sinkt die Qualität. Wenn man auf die Qualität losgeht, sinken die Kosten.“
Um Gestaltungsspielräumen zu erhalten, dürfen daher zunächst nicht Leistungen reduziert werden, sie müssen kostengünstiger erbracht werden. Allerdings sind auch hier Erneuerer gefragt und keine Sanierer. Diese haben in der Regel nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. So kommt es zum häufigsten Managementfehler, einer „von oben“ angeordneten linearen Kürzung der Personal- oder Sachkosten um einen bestimmten Prozentsatz.

Man will niemandem weh tun. Doch in Wirklichkeit scheuen sich die Verantwortlichen vor Prioritäten- und Effizienz-Diskussionen. Lineare Kürzungen sind letztlich immer ungerecht, ein Zeichen fehlender Führungskompetenz und oft genug auch ökonomisch kontraproduktiv.

Ein solches ausschließlich von Finanzierungssorgen und Existenzängsten geleitetes einseitiges Vorgehen mit befristeten Verträgen, Tarifkürzungen, Outsourcen u.a. führt zu folgenschweren Fehlentwicklungen. Es ist weder menschlich zu verantworten, noch wirtschaftlich sinnvoll. Vielmehr werden so wesentliche Grundlagen qualitätsorientierten Arbeitens gefährdet und den Vorwürfen der Kostenträger z. B. nur Vorschub geleistet, dass in der Altenpflege noch genügend Reserven vorhanden sein.

So strich ein Heim im Großraum Stuttgart  seinen 117 Bewohnern den Nachmittagskaffee und das Gebäck – aus Kostengründen. Der Heimleiter begründete diese Maßnahme mit dem Finanzloch von circa 250.000 Euro. Man habe sparen müssen.

Man muss sich im klaren darüber sein, dass im Dienstleistungsbereich „Pflege“ der Preis-Wettbewerb in erster Linie immer Lohnkosten-Wettbewerb ist. Und wenn die Personalkosten circa 70 Prozent betragen,
wo soll denn dann noch gespart werden?

An der Spitze der Betriebe sitzen inzwischen zu viele Kostenrechner und „Erbsenzähler“. Hierzu möchte ich Ihnen eine kleine Anekdote erzählen:

Schuberts Unvollendete

Ein Vorstandsmitglied eines großen Unternehmens hatte Konzertkarten für Schuberts unvollendete Sinfonie bekommen. Er war verhindert und gab die Karte seinem Fachmann für Arbeitszeitstudien und Personalplanung.

Am nächsten Morgen fragte das Vorstandsmitglied den Mitarbeiter, wie ihm das Konzert gefallen habe. Und anstelle einer Pauschalkritik überreichte ihm der Fachexperte ein Memorandum, in dem es heißt:

Für einen beträchtlichen Zeitraum hatten die vier Oboen- Spieler nichts zu tun. Ihr Part sollte daher reduziert, ihre Arbeit auf das ganze Orchester verteilt werden. Dadurch würden auf jeden Fall gewisse Arbeits- Zusammenballungen eliminiert werden. 

Alle zwölf Geiger spielten die gleichen Noten. Das ist unnötige Doppelarbeit. Die Mitgliederzahl dieser Gruppe sollte drastisch gekürzt werden. Dadurch würden sich punktuelle Überkapazitäten schnell und einfach vermeiden lassen.

Erhebliche Arbeitskraft kostete auch das Spielen von Zwei-und-dreißigstel-Noten. Das ist eine unnötige Verfeinerung. Es wird deshalb empfohlen, alle Noten auf- beziehungsweise abzurunden.
Würde man diesem Vorschlag folgen, wäre es möglich, Volontäre und andere Hilfskräfte einzusetzen.

Unnütz ist es, dass die Hörner genau jene Passagen wiederholen, die bereits von den Saiteninstrumenten gespielt wurden. Würden alle überflüssigen Passagen gestrichen, könnte das Konzert von 25 Minuten auf 4 Minuten verkürzt werden.  

Hätte Schubert sich einst schon an diese neuzeitlichen Effizienzkriterien  gehalten, wäre er wahrscheinlich im Stande gewesen, seine Sinfonie zu vollenden.

(Text aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 16.11.1981)

Natürlich werden auch Sozialunternehmen an ihrem Erfolg gemessen.
„ Wer seinen Erfolg nicht feststellen kann“, sagt Peter Drucker sehr drastisch,“ hat im Endeffekt keine Existenzberechtigung“. Aber was ist Erfolg und wie stellen wir ihn fest? Am leichtesten kann man ihn natürlich am betriebswirtschaftlichen Jahresergebnis festmachen. Doch man kann einen Betrieb auch „tot-sanieren“.

Ein Sozialunternehmen ist erfolgreich, wenn es aus der subjektiven Sicht der Kunden und der wichtigsten Anspruchsgruppen die gesteckten bzw. vereinbarten Ziele erreicht. Und damit sind wir wieder bei der Führung, auf die ich im nächsten Kapitel eingehe.

 

04. Der Kunde ist die wichtigste Person

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
„Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: „Führung trifft auf Mensch“,
in Kapitel 02 „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  und in
Kapitel 03  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“,

will ich in den nächsten Kapiteln beschreiben, was sich ändern muss und
wie dies gelingen kann, nämlich mit einer werteorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu habe ich in Anlehnung an Tom Peters  das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe. So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Diese Philosophie spiegelt sich im folgenden Schaubild wider:

Dass dieses Konzept von Erfolg gekrönt ist, beweisen die Ergebnisse des Wettbewerbs „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bzw. „Bester Arbeitgeber
im Gesundheitswesen, an dem sich die CBT unter meiner Geschäftsführung dreimal beteiligt hat:

    • 95 % der Mitarbeiter sagen: „ meine Arbeit hat eine besondere Bedeutung für mich und ist nicht einfach nur ein Job.“
    • 95 % sagen, sie werden fair behandelt,
    • 88 % sind stolz auf das, was sie hier gemeinsam leisten,
    • 88 % empfehlen das eigene Haus,
    • 84 % sagen: „ dies ist ein guter Arbeitsplatz“.
    • die Krankheitsquote beträgt 3 %,
    • die Fluktuation 4 %
    • Annoncen zur Gewinnung von Fachkräften sind überflüssig.

Dies sind großartige Ergebnisse und der beste Beweis dafür, dass es sehr wohl möglich ist, trotz erschwerter Rahmenbedingungen dennoch für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen, Mitarbeitende zu begeistern und mit Werten erfolgreich zu sein.

Wie könnte es also gehen?

Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um erfolgreich zu sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
Kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Die entscheidenden Kriterien für den Erfolg sind:

 

Der Kunde ist die wichtigste Person

Bewohner oder Patienten als „Kunden“ sind die wichtigsten Personen im Unternehmen. Sie machen die Arbeit nicht schwierig. Sie machen sie möglich. Sie sind nicht abhängig von den Dienstleistern. Die Dienstleister sind abhängig von ihnen. Ihre Zufriedenheit ist das wichtigste Unternehmensziel, denn sie sichert die Existenz des Unternehmens, und nur der Kunde bezahlt die Leistung, niemand sonst.

Kunden- bzw. Bewohnerorientiert in diesem Sinne ist ein Unternehmen,
wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Menschen besser zu dienen. Ihre Zufriedenheit, das Ausmaß der Erfüllung ihrer Ansprüche und Erwartungen, definiert Qualität, und nicht eine Zertifizierungplakette an der Wand oder Pflegenoten.

In der Beziehung zwischen Menschen –  und darum geht es in der Pflege –  zählt nicht das, was man messen kann, sondern das, worauf man zählen kann. Lebens- und Pflegequalität lässt sich daher nicht auf Noten reduzieren. 

Daher hielt ich den damals eingeschlagenen Weg der Pflegenoten für grundlegend falsch und setzte mich gemeinsam mit Thomas Klie für ein Moratorium und eine neue Ordnung der Verantwortung für Pflegequalität ein.  

Vielleicht interessiert Sie in diesem Zusammenhang folgender Artikel:

Pflegenoten: Warum kompliziert, wenn es auch
einfach geht? – Messen von Pflege- und Lebens-
Qualität leicht gemacht: alternative Prüfkriterien
in: Altenheim 9/2011

Link zum Artikel

Das einzige, was den Führungskräften und Mitarbeitern also wirklich dient und sie weiterbringt, ist der Blick auf den Kunden bzw. auf Bewohner, Patienten oder Klienten in der Sozialbranche, der enge Kontakt mit ihm, wenn man herausfindet, womit man ihn begeistern kann, was für ihn wertvoll , also gut, richtig, angemessen, gültig oder schön ist und das besser macht als die Konkurrenz.

In einem amerikanischen Altenheim fand ich im Eingangsbereich gut sichtbar für jeden Bewohner, Mitarbeiter und Besucher sieben Grundsätze zum Kundenverständnis des Hauses:

    • „Kunden sind Menschen, keine Buchungsnummern.
    • Kunden sind die wichtigsten Personen in unserem Unternehmen, ob persönlich, am Telefon oder in unseren Gedanken.
    • Kunden machen unsere Arbeit nicht schwierig, sie machen sie möglich.
    • Kunden sind nicht abhängig von uns, wir sind abhängig von ihnen.
    • Kunden sind nie unsere Gegner: niemals hat jemand eine Auseinandersetzung  mit einem Kunden gewonnen.
    • Kunden haben Bedürfnisse und Erwartungen, die wir zu unserer beiderseitigen Zufriedenheit und zu unserer beider Wohl erfüllen müssen. 
    • Kunden sind die besten Freunde, die wir haben können.“

Aber ist der pflegebedürftige alte Mensch in einem Altenheim kundig und autonom? Oder sind nicht immer noch die Einrichtungen mit ihrer Organisation und die Betriebsabläufe sowie althergebrachte Gewohnheiten bestimmend, denen sich die Wünsche und Bedürfnisse der Bewohner anpassen müssen? Und wissen nicht vielfach immer noch die Mitarbeiter am besten, was Bewohner brauchen und gut für sie ist?

Mit dem Begriff Kunde allein ist es nicht getan – im Gegenteil: wir sollten in unserem Bereich vorsichtig damit umgehen, denn man darf bezweifeln,
ob ein schwer pflegebedürftiger, ein psychisch kranker Mensch oder ein auf Sozialhilfe angewiesener Bewohner seine Möglichkeiten als Kunde überhaupt ausschöpfen kann.

Noch problematischer wird der Kundenbegriff bei einem sterbenden Menschen. Ein Sterbender will bestimmt nicht Kunde
eines Dienstleistungsunternehmens der Pflege sein und der pflegende Mitarbeiter sieht sich bestimmt nicht als Verkäufer von Pflege.

Dennoch halte ich den Ansatzpunkt für richtig. Der Mensch muss selber entscheiden können, was für ihn gut ist und nicht die Einrichtung. Kundenorientiert in diesem Sinn ist ein Haus, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Bewohnern, Patienten, Klienten und Gästen als „Kunden“ besser zu dienen. Die Einstellungen der Mitarbeitenden und alle organisatorischen Abläufe müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein.

„Pflege also deine Kunden, sonst pflegt sie bald ein anderer.“

Stets gilt das Grundprinzip: im Mittelpunkt steht dieser Mensch.
Es zählen größtmögliche Normalität, Teilhabe, die Sicht der Wirklichkeit
und die Erlebniswelt dieser Menschen, aber nicht die subjektive Betrachtung von Mitarbeitenden.

Doch wie oft ist es noch so in vielen Pflegeheimen, dass der Bewohner sein Leben danach ausrichten muss, wann das Geschirr wieder in der Küche zu sein hat. Immer noch heißt es häufig: bis 10:00 Uhr muss die Station stehen oder nach 16:00 Uhr gibt es keinen Kaffee mehr. Hier ist der Bewohner nicht König, sondern Bettelmann.

Sie kennen sicher selbst aus ihrer eigenen Praxis viele Beispiele, wo die Kundenorientierung und Kundensouveränität verletzt oder mit Füßen getreten wird.

Haben Sie im Spiegel (40/2013) die Geschichte von Tante Marie,
102 Jahre, alt gelesen?

Tante Marie möchte immer die „Vogelhochzeit“ singen. Doch die Pflegerin singt lieber etwas Frommes oder „Die Gedanken sind frei“.  Aber Tante Marie singt dann nicht mit. Den Kuchen, den man hier hinstellt, kann sie mit ihren Augen nicht sehen und kommt an ihn auch nicht heran.  Also räumen ihn die Mitarbeiter später unberührt wieder ab. Abends wird ihr das Essen hingestellt. Tante Marie versucht dann mit den Fingern die Spätzle zu finden. Dass ihr jemand helfen würde  und das Essen zum Mund reicht, dazu fehlt es an Personal. Tante Maries Heim bekam bei der Qualitätsprüfung durch die Pflegekassen eine glatte Note“ 1“!

Kundenorientiert ist auch nicht: einmal Salami bestellt, immer Salami bekommen. Lebensqualität wird auch nicht dadurch hergestellt, wenn es im Prospekt eines neuen Heimes heißt: „Wir pflegen nach Krohwinkel“.
Als alter Mensch frage ich mich dann: „Ist das eine hübsche Altenpflegerin,
die zu mir kommt?“

Mich interessiert vielmehr: „Wo ist die nächste Kneipe, kann ich Sky- Bundesliga empfangen oder noch besser: wer fährt mit mir nach Dortmund
ins Stadion, um meine von Kindesbeinen an geliebte Borussia zu sehen?“

Weitere wichtige Indikatoren für Lebensqualität und selbstbestimmte Teilhabe sind:

    • Kann ich Tag und Nacht ungestört Besuche in meinem Wohnraum empfangen?
    • Kann ich meine Sexualität leben?
    • Verfüge ich über einen eigenen Briefkasten?
    • Werden die Menschen in den Pflegeprozess integriert, die ich mir gewünscht habe?
    • Werde ich darin unterstützt, bestehende Kontakte zu Vereinen, Nachbarn und zu Einrichtungen von Kultur, Sport weiterhin zu pflegen?
    • Behalte ich meinen Hausarzt?
    • Kann ich meine Bürgerrechte als Wähler wahrnehmen?
    • Kommen junge Menschen ins Haus, um mich beim Surfen im Internet zu unterstützen oder mir die neusten Apps auf zu spielen?

Zur Kundenorientierung gehört auch die Einbeziehung von Angehörigen, Betreuern und Freunden der Bewohner in die Leistungserbringung. Ich bin sogar der Meinung, im Zuge der älter werdenden Bevölkerung müssen Angehörige noch stärker Mitverantwortung für das Leben, die Pflege und die Qualität in den Heimen übernehmen und nicht nur einmal im Jahr.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Aber auch die baulichen und organisatorischen Strukturen bestimmen ganz wesentlich die Lebensqualität im Heim. So kann in kleinen autarken Wohngemeinschaften Beziehungspflege wirklich gelebt und gepflegt werden.

Menschen mit Pflegebedarf oder Demenz sind und bleiben Persönlichkeiten. Mitarbeitende gehen mit ihnen bedeutungsvolle Beziehungen ein und beteiligen sie so umfassend wie möglich am  Alltagsgeschehen des Heimes. Mitarbeitende, die so arbeiten können, sehen die Erfolge ihrer Arbeit täglich und motivieren sich hierdurch selbst.

So prägen nicht Krankheiten und Beeinträchtigungen, sondern Würde, Autonomie, Teilhabe, Normalität, Genuss, Freude, Schönheit und Spiritualität den Alltag. Nach meinen Erfahrungen bleiben Menschen mit Pflegebedarf in diesen Wohnformen länger aktiv, benötigen deutlich weniger Medikamente, sind gesünder, haben trotz Einschränkungen mehr Lebensfreude und sind zufriedener. PG-Sonden und Fixierungen werden weitgehend überflüssig.

Doch Altenpflege ist nach wie vor zu sehr ausgerichtet auf ein medizinisches Denk- und Handlungsmodell und zu stark von festen Strukturen eingegrenzt. Die vorrangige Orientierung an Krankheiten, Diagnosen und Defiziten führt bei Bewohnern zwangsläufig zu den drei Seuchen „Einsamkeit, Hilflosigkeit und Langeweile“ sowie bei den Mitarbeitenden zu „Demotivation, Gefühl der Ohnmacht, ausgebrannt sein und Flucht aus dem Beruf“.

Wenn dann noch das ganze gesamte System geprägt ist von Kostendenken, Rationierung, Budgetierung, Misstrauen und Kontrollen, dann dürfen wir uns über die negativen Ergebnisse nicht wundern.

Und dies ist der eigentliche Skandal: die Personalausstattung muss sich am tatsächlichen Pflegebedarf orientieren und nicht an willkürlich festgelegten Anhaltszahlen, die niemals betriebswirtschaftlich oder pflegewissenschaftlich ermittelt worden sind.

Das Grunddefizit in der Altenpflege ist seit 25 Jahren bekannt.
Die Personaldecke ist viel zu knapp, um eine angemessene und individuelle Pflege zu gewährleisten. Eine permanente personelle Unterbesetzung von täglich circa 20 Prozent –  dies habe ich bereits 1990 in einer Untersuchung ermittelt, veröffentlicht und politisch für Veränderungen geworben –  bedeutet eine grössere Arbeitsdichte und birgt das Risiko körperlicher und psychischer Überbelastung mit der Folge eines hohen Krankenstandes.

– siehe meinen Artikel von 1991 !! :
„Die Situation wird bedrängend. Bericht die Pflege zusammen, weil die Personalschlüssel nicht ausreichen? – Link zum Artikel

Hier eine höhere Qualität einzufordern, ist ein Hohn. Und geradezu zynisch ist, dass der MDK für seine Prüfungen jetzt noch mehr Personal eingestellt hat, die in der Pflege dringend gebraucht werden. Wir brauchen in unserem Land eine radikale Bewusstseinsänderung und keine weitere System-Flickschusterei.

Zur Schärfung des Kundenbewusstseins prägen Sie sich vielleicht folgende drei Sätze ein:

    • Frage nicht, was der Kunde für dich tun kann. Frage, was du für den Kunden tun kannst.
    • Haben Sie heute schon darüber nachgedacht, wer unser Gehalt bezahlt.
    • Möchten Sie in ihrem Haus Kunde sein?

Eine besondere Variante der Kundenorientierung habe ich in einem Dortmunder Cafe gelesen. Dort stand auf dem Schild im Eingangsbereich: „Wir bitten unsere werten Gäste, mit unserem Personal freundlich umzugehen.“

Kunden haben also Erwartungen und Wünsche. Es ist Aufgabe und Ziel von Sozialunternehmen, ihnen bestmöglich gerecht zu werden. Sie müssen ständig überprüfen, inwieweit ihre Leistungen diesen Erwartungen entsprechen und wie sie noch verbessert werden können.

Kunden in einem christlichen Unternehmen, also Bewohner oder Gäste, sind auch seine Nächsten. Hier gilt daher das christliche Motto:
„Liebe deine Kunden wie dich selbst.“

So kann aus Liebe zur Arbeit, aus „Liebe zum Kunden“, Qualität entstehen.

In diesem Kapitel habe ich beschrieben, dass der Kunde die wichtigste Person im Unternehmen ist. Im nächsten Kapitel behaupte ich:
Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen.