08: Für Ziele sorgen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:   Führung trifft auf Mensch
02:   Was macht ein ideale Führungskraft aus?
03:   Wer nur rechnet, verrechnet sich!
04:   Der Kunde ist die wichtigste Person
05:   Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen
06:   
Einfach Führen
07:   Sinn vermitteln

Im neuen Kapitel heisst es nun:

Für Ziele sorgen 

Ein Leitbild ist wirkungslos, wenn nicht hieraus konkret messbare Ziele abgeleitet und am Ende des Jahres auch überprüft werden.

Erst mit Zielen ergibt sich eine Verbindlichkeit des Tun´s für Führende und Mitarbeitende. Arbeit wird transparent, Veränderungen werden nicht nur beabsichtigt, sondern auch durchgeführt und ihre Ergebnisse am Ende des Jahres sichtbar und überprüfbar.

In der Sozialbranche wird immer noch gerne romantisch formuliert:
„Der Weg ist das Ziel.“

Wenn man das Ziel jedoch nicht kennt, ist kein Weg der richtige.

Ein Leitbild ist wirkungslos, wenn nicht hieraus konkret messbare Ziele abgeleitet und am Ende des Jahres auch überprüft werden. Erst mit Zielen ergibt sich eine Verbindlichkeit des Tuns für Führende und Mitarbeiter. Arbeit wird transparent, Veränderungen werden nicht nur beabsichtigt nach dem altbekannten Motto: „wir könnten, wir sollten, wir müssten“, sondern auch durchgeführt und ihre Ergebnisse sind  am Ende des Jahres sichtbar und überprüfbar.

Schon Johann Wolfgang Goethe wusste:

„Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen.“

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Ziele fokussieren Zukunft, richten den Blick also nach vorne, gestalten den Wandel, Ziele ermöglichen die Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen und Verbindlichkeiten. Ziele motivieren. Doch nach wie vor wird dieses wirksame Instrument in den meisten Sozialbetrieben viel zu wenig genutzt.

Wie sollen Pflegende lernen, Pflegeziele zu formulieren, wenn im Pflegeheim noch nie mit Zielen gearbeitet wurde. Stattdessen wird nach der Devise verfahren: „Nachdem wir unser Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“

Ziele müssen hinsichtlich der Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit definiert werden und es muss eine gleichzeitige Verbesserung auf allen drei Achsen angestrebt werden. Ein gewinnorientiertes Unternehmen muss diese drei Dimensionen optimieren, um rentabel zu sein. Ein Non-Profit-Unternehmen muss sie optimieren, um mit den gegebenen Ressourcen ein Maximum an qualitativ hochwertigen Dienstleistungen anbieten zu können.

Damit Ziele auch erreicht werden können, gehören immer drei Elemente zusammen: Ziele, Mittel, Maßnahmen. Auf diese Weise lernen alle Beteiligten, ganzheitlich und unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Und Ziele müssen vor allem auch realistisch sein. Die österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach hat das wunderbar poetisch beschrieben:

„Das eilende Schiff, es kommt durch die Wogen,
wie Sturmwind geflogen.
Voll Jubel ertönt’s vom Mast und vom Kiele:

wir nahen dem Ziele.
Der Fährmann am Steuer sprach traurig und leise:
wir Segeln im Kreise.“

Was heißt das alles konkret?

Für das Unternehmen CBT habe ich mit den leitenden Mitarbeitern  zunächst für einen Zeitraum von 5 bis 10 sogenannte Perspektiven erarbeitet. In diesen Perspektiven wurden die demographischen Trends, die sozialen Trends, die Veränderungen des Krankheitspanoramas und die Veränderungen in den sozialrechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen beschrieben und im zweiten Schritt hieraus dann die mittelfristigen Ziele abgeleitet.

Diese neuen Ziele ergaben sich aus dem Vergleich von Kundenerwartungen und Umweltanforderungen mit dem Leistungsspektrum des Unternehmens. Aus externen und internen Analyseergebnissen konnten dann qualitative und quantitativen Zielsetzungen abgeleitet werden.

Leiten ließen wir uns von der schönen Aussage von Viktor Hugo:

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber ich weiß, dass es anders werden muss, wenn es besser werden soll.“

Zunächst wurden vier Oberziele z.B. für den Unternehmensbereich „Wohnen und Begleiten älterer Menschen“ definiert: 

    • Menschen begleiten, 
    • Mitarbeitenden Raum geben, 
    • Christliche Werte leben, 
    • Effektiv arbeiten

Für diese Basisziele wurden anschliessend einzelne Teilziele einschließlich konkreter Maßnahmen formuliert – Auszug: 

Letztendlich geht es immer um das Bestreben, Gutes durch Besseres zu ersetzen, verschüttete Quellen freizulegen, bewährtes Altes durch neue Erkenntnisse zu ergänzen und den verkrusteten Boden für die neue Saat zu bereiten.

Auch wenn ich im vorigen Kapitel das Thema schon behandelt habe, will ich an dieser Stelle trotzdem noch einmal auf die Frage eingehen, ob Zielvereinbarungsgespräche mit einem Bonussystem gekoppelt werden sollten.

Viele Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeitenden leistungsbezogen, um aus ihnen das Beste heraus zu holen. Doch ein Bonussystem ist oft kontraproduktiv. Die Mechanik ist einfach: das Jahresgehalt wird in ein Fixum und einen variablen Anteil aufgeteilt. Der variable Anteil dient als Anreiz, der dann ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeitende ein vorher definiertes unternehmerisches Ziel erreicht hat.

Ich wundere mich jedoch darüber, dass Unternehmen glauben, Mitarbeitende motivieren zu müssen, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Denn zur Erbringung dieser Leistung hat sich der Mitarbeitende doch in seinem Arbeitsvertrag verpflichtet und das Unternehmen zahlt ihm ein entsprechendes Gehalt. Mit einem finanziellen Anreiz unterstellt das Unternehmen dem Mitarbeitenden sogar, dass er womöglich nur einen Teil seiner Arbeitsleistung erbringen wird.

In meinen Jahren als Geschäftsführer habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende immer öfter anfingen, bei den Zielgesprächen zu mauern. Ihnen ging es nicht mehr darum, herausfordernde Ziele zu finden, sondern auf bequeme Art einen größtmöglichen Verdienst zu erhalten. Bei einem solchen System steht dann nicht mehr der Unternehmenserfolg im Vordergrund, sondern der persönliche finanzielle Erfolg.

Das Bonussystem halte ich also für kontraproduktiv, erst recht in der Gesundheits- und Pflegebranche. Pflegende werden nicht durch variable Gehaltsanteile motiviert, sondern sie sind in der Regel von sich aus motiviert.

In der heutigen Zeit brauchen Unternehmen Mitarbeitende, die kreativ sind, die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und zuverlässig sind. Und diese Eigenschaften ergeben sich aus der intrinsische Motivation. Hierzu braucht es aber wie schon oben beschrieben Sinn-Stiftung als ureigene Führungsaufgabe. Wenn Führende versuchen, mit einem Bonussystem die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, bleibt die individuelle Sinngebung auf der Strecke.

Damit keine Missverständnisse entstehen: das Führen mit Zielen halte ich für elementar wichtig, aber die Ziele dürfen nicht an das Gehalt geknüpft werden. Besser ist, ein Festgehalt, zu vereinbaren, das mit der Leistung des Mitarbeiters korreliert. Zeigt der Mitarbeitende auf Dauer besonders gute Leistungen, ist sein Gehalt zu erhöhen. Wenn der Mitarbeitende jedoch trotz Unterstützung ständig Minderleistungen erbringt, ist sein Gehalt zu reduzieren oder man trennt sich von diesem Mitarbeitenden.

Wenn das Unternehmen am Ende des Jahresüberschüsse erzielt und gut gewirtschaftet hat, dann macht es Sinn, an alle Mitarbeitenden einen Bonus zu zahlen.

07: Sinn vermitteln

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln bin ich mit folgenden Überschriften auf diese Erfolgskriterien eingegangen:

01:    „Führung trifft auf Mensch“
02:  „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“
03:  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“,
04:  “ Der Kunde ist die wichtigste Person“
05:  “ Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen“
06:  „
Einfach Führen“

Im neuen Kapitel heisst es nun:

Führende müssen zunächst einmal Sinn vermitteln

Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. 

Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften. Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln.

Erich Fromm hat es wunderbar formuliert:
„ Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, nach der man strebt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen“.

Visionen und Ziele sprechen in unserer Zeit wesentliche Potenziale an wie Emotionen, Gefühle, Inspiration. Genau diese Fähigkeiten sind wichtig für die notwendigen Veränderungsprozesse, während rein rationales Denken eher blockiert.

Denn jeder Mitarbeiter, der sich von Emotionen angesprochen fühlt, der sich begeistern lässt, entwickelt sich zu einer Energiequelle für das Unternehmen.

Hierbei ist die Intention eine große Triebkraft. Sie ist die Kraft, die den Weg und das Ziel durchdringt. Eine Überlieferung aus dem christlichen Mittelalter verdeutlicht dies sehr schön:

Drei Steinmetze bei der Arbeit- der eine lustlos, der andere mit einem griesgrämigen Gesicht, der dritte pfiff fröhlich eine Melodie- wurden von einem vorbeikommenden Mönch befragt, was sie da tun:

„Ich klopfe Steine“, antwortete der Lustlose.

„Ich muss Geld verdienen“, meinte der Griesgrämige.

„Ich baue einen Dom“, sagte der Fröhliche.

Ein anderes Beispiel bietet der Film „Walk The Line“.

Der junge JONNY CASH verkauft mit „Klinkenputzen“ erfolglos Haushaltsgeräte. Doch seine ganze Leidenschaft ist die Musik. Der Film zeigt, wie entscheidend es ist, von einer Idee überzeugt zu sein, dafür zu kämpfen und sie mit Begeisterung zu leben.

Erfolgreiche Führung begeistert also mit einer konkreten Vision. Eine gute Vision besteht aus drei Elementen, die in einem Unternehmensleitbild verankert sind:

    • Werte: wofür steht das Unternehmen? Welche Grundsätze und Einstellungen leiten des Verhalten seiner Mitglieder?
    • Zweck: warum arbeiten wir hier? Welchen Beitrag leisten wir für die Gesellschaft?
    • Mission: was wollen wir erreichen? Welches sind unsere wichtigsten Ziele?

Ein solches Unternehmensleitbild 

    • gibt den Mitarbeitenden Orientierung in diesen sich schnell verändernden Zeiten bei veränderten Rahmenbedingungen, 
    • legitimiert die Mitarbeitenden und Führenden nach innen und nach außen, 
    • erhöht die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, 
    • macht den Nutzen der Leistung des Unternehmens für den Kunden und den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters verständlich, 
    • vermittelt eine Zukunftsvision und 
    • wirkt daher motivierend.

Ein Unternehmensleitbild ist auf Dauer angelegt, es folgt nicht aktuellen Trends, sondern gibt die Möglichkeit, essenzielle Werte zu schützen und zu verwirklichen sowie eine eigene Identität zu entwickeln.

Der Dichter und Philosoph Saint-Exupery hat das wunderschön ausgedrückt:

„Wie kannst du ein Haus lieben, das ohne Gesicht ist und indem deine Schritte keinen Sinn haben?“

Jedes Unternehmen braucht ein solches unverwechselbares Gesicht, braucht einige wenige zentralen Botschaften, eine Philosophie zum Anfassen sozusagen.

Dies ist in meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT – Caritas- Betriebsführungs- und Trägergesellschaft in Köln, die ich als erstes Sozialunternehmen in Deutschland in der Rechtsform einer GmbH 1979 aufbauen und 32 Jahre bis zu meinem altersbedingten Ausscheiden führen durfte in einem „Leitbild-Entwicklungsprozess“ gelungen.

Ich war davon überzeugt, dass jede Organisation auf ihre Art einzigartig ist. Aus ihren Aufgaben, Zielen und ihrem Selbstverständnis erwächst sie zu einer Persönlichkeit.

Auch wir in der CBT hatten uns mit unseren Mitarbeitenden nach Jahren der „Geburt und Kindheit“ zu einem lebendigen Ganzen entwickelt. In der täglichen sozialen Arbeit verbanden wir die christliche Liebe zum Nächsten mit fachlicher Hilfe, Pflege, Begleitung und Unterstützung für Menschen, die im Alter, bei Krankheit oder Behinderung auf Unterstützung für eine sinnvolle und selbstbestimmte Lebensgestaltung angewiesen waren.

Dieses Selbstverständnis wollten wir bereits durch unser Erscheinungsbild kommunizieren. Das auf dieser Grundlage entwickelte Signet drückt so die Beweggründe unseres Handelns aus, setzt die Ziele und Visionen des Unternehmens CBT in ein Bild um:

 

Buchstaben bilden eine lebendige Bewegung, bilden einen Menschen und ein Kreuz, Symbole der christlichen liebe zum nächsten.

Hierbei bildet der letzte Buchstabe den inhaltlichen und gestalterischen Schwerpunkt. In der künstlerischen Abstraktionen erkennt man einen Menschen wie auch ein Kreuz. Diese Einheit bringt das Bewusstsein zum Ausdruck in dem wir unsere tägliche Arbeit gestalten wollten, nämlich den Menschen im Zeichen des Kreuzes christlich begleiten und so wie es in unseren Kräften steht auch zu tragen:

Wir hatten uns für dieses einfache, klare Zeichen entschieden. Es zeigt Bewegung und Leben. Darin liegt für uns eine der Grundlagen sozialen Handelns. Die CBT konnte nun in der Öffentlichkeit identifiziert und wieder erkannt werden. Damit wurden wir als professionelles Unternehmen den gewandelten gesellschaftlichen antworten Anforderungen gerecht, blieben aber auch unseren Werten, Aufgaben und Zielen treu.

Um diese Botschaft nach innen und außen zu kommunizieren, wurden in einem Transparent im Eingangsbereich eines  jeden Hauses des Unternehmens die Kernaussagen des Leitbildes in einem Transparent platziert. Auf diese Weisen sollten Kunden und Besucher prüfen können, ob Anspruch und Wirklichkeit übereinstimmten. Und unsere Mitarbeitenden sollten beim Betreten ihrer Arbeitsstätte täglich an den Sinn ihrer Arbeit erinnert werden:

 

Diese Corporate Identity nach innen und nach außen ist gleichermaßen wichtig für Bewohner, Patienten, Besucher, Lieferanten und Firmen, also alle „Stakeholder“ sowie Mitarbeitende ob im Hauptberuf oder im Ehrenamt.
Diese Markenzeichen gibt Sicherheit,  schafft Vertrauen und bewirkt, dass Mitarbeitende stolz sind auf „ihr“ Unternehmen.

Für unsere Mitarbeitenden haben wir aus dem Leitbild als konkrete Handlungsanleitung das „CBT in der Tasche“ entwickelt.
Auf der Vorderseite werden die neuen Mitarbeitenden willkommen geheißen:

 

 

 

Und auf der Rückseite sind die Leitlinien des Handelns beschrieben:

Ein Leitbild als Kompass für Kommunikation, als Marke und Erkennungsbild des Unternehmens, das als Dokument die Vision, Mission, Strategie, die Werte und Verhaltensrichtlinien eines Unternehmens enthält, kann und darf natürlich nicht einfach den Mitarbeitenden übergestülpt werden. Es muss mit ihnen gemeinsam erarbeitet und dann auch authentisch von allen gelebt werden.

Für die Glaubwürdigkeit eines Leitbildes spielt selbstverständlich auch die angemessene Vergütung der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle.
Denn was nützt der Hinweis auf Werte und den Sinn der Arbeit, wenn Mitarbeitende von ihrem Verdienst nicht leben können.

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Viele Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeitenden leistungsbezogen, um aus ihnen das Beste heraus zu holen. Doch ein Bonussystem ist oft kontraproduktiv. Die Mechanik ist einfach: das Jahresgehalt wird in ein Fixum und einen variablen Anteil aufgeteilt. Der variable Anteil dient als Anreiz, der dann ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeitende ein vorher definiertes unternehmerisches Ziel erreicht hat.

Ich wundere mich jedoch darüber, dass Unternehmen glauben, Mitarbeitende motivieren zu müssen, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Denn zur Erbringung dieser Leistung hat sich der Mitarbeitende doch in seinem Arbeitsvertrag verpflichtet und das Unternehmen zahlt ihm ein entsprechendes Gehalt. Mit einem finanziellen Anreiz unterstellt das Unternehmen dem Mitarbeitenden sogar, dass er womöglich nur einen Teil seiner Arbeitsleistung erbringen wird.

In meinen Jahren als Geschäftsführer habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende immer öfter anfingen, bei den Zielgesprächen zu mauern. Ihnen ging es nicht mehr darum, herausfordernde Ziele zu finden, sondern auf bequeme Art einen größtmöglichen Verdienst zu erhalten. Bei einem solchen System steht dann nicht mehr der Unternehmenserfolg im Vordergrund, sondern der persönliche finanzielle Erfolg.

Das Bonussystem halte ich also für kontraproduktiv, erst recht in der Gesundheits- und Pflegebranche. Pflegende werden nicht durch variable Gehaltsanteile motiviert, sondern sie sind in der Regel von sich aus motiviert.

In der heutigen Zeit brauchen Unternehmen Mitarbeitende, die kreativ sind, die mitdenken, die Eigenverantwortung übernehmen und zuverlässig sind. Und diese Eigenschaften ergeben sich aus der intrinsische Motivation. Hierzu braucht es aber wie schon oben beschrieben Sinn-Stiftung als ureigene Führungsaufgabe. Wenn Führende versuchen, mit einem Bonussystem die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, bleibt die individuelle Sinngebung auf der Strecke.

Damit keine Missverständnisse entstehen: das Führen mit Zielen halte ich für elementar wichtig, aber die Ziele dürfen nicht an das Gehalt geknüpft werden. Besser ist, ein Festgehalt, zu vereinbaren, das mit der Leistung des Mitarbeiters korreliert. Zeigt der Mitarbeitende auf Dauer besonders gute Leistungen, ist sein Gehalt zu erhöhen. Wenn der Mitarbeitende jedoch trotz Unterstützung ständig Minderleistungen erbringt, ist sein Gehalt zu reduzieren oder man trennt sich von diesem Mitarbeitenden.

Wenn das Unternehmen am Ende des Jahresüberschüsse erzielt und gut gewirtschaftet hat, dann macht es Sinn, an alle Mitarbeitenden einen Bonus zu zahlen.

Um noch einmal zum Leitbild eines Unternehmens zurückzukommen: In der heutigen modernen Arbeitswelt spricht man weniger vom Leitbild, sondern von Employer Branding, zu deutsch: Arbeitgeber- Markenbildung. Employer Branding ist eine unternehmensstrategische  Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und  von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben. Allerdings nicht wie im Cartoon von Thomas Plaßmann dargestellt:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Noch vor einigen Jahren haben die wenigsten Unternehmen ernsthaft sich darüber Gedanken gemacht, wie Arbeitnehmer über ein Unternehmen als Arbeitgeber denken. Vielmehr glaubten sie, Aufgabe eines Arbeitnehmers sei es, sich dem Unternehmen als attraktive Arbeitskraft zu „verkaufen“.

In Folge des demographischen Wandels und starker Konkurrenz hat sich die Verantwortung nun in Richtung der Unternehmen verschoben. So wird es für diese immer wichtiger, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels auf diese Weise potentielle, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang hat sich das Employer Branding als ein vielversprechendes Werkzeug zur Mitarbeiter-Werbung durchgesetzt.
Das Employer Branding ist ein im Jahre 1996 von dem Unternehmensberater Simon Barrow entwickeltes Marketing-Konzept. Demnach besitzt ein jedes Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber (Employer) eine eigene Marke (Brand). Diese Marke verkörpert, was Arbeitnehmer über das Unternehmen als Arbeitgeber denken. Dazu zählen bestimmte Werte, Qualitäten und Eigenschaften. In Zeiten, in denen sich Produkte und Dienstleistungen nicht mehr stark von der Konkurrenz unterscheiden, etabliert sich die Marke als gute Möglichkeit für Arbeitgeber, sich von anderen Marktteilnehmern und Konkurrenten abzuheben. Je mehr sich ein potentieller Arbeitnehmer mit den Werten und der Kultur eines Unternehmens identifiziert, umso wahrscheinlicher ist es, dass dieser sich für diesen Arbeitgeber entscheidet.

Das Employer Branding wirkt wie oben beim Leitbild beschrieben aber auch nach innen, auf Mitarbeitende, die bereits im Unternehmen arbeiten. Sehen sich diese mit dem Unternehmen verbunden, steigert dies ihre Motivation und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Beim Employer Branding gibt es einige wichtige Maßnahmen zu beachten. Wie beim Leitbild-Entwicklungsprozess müssen die Werte für das Unternehmen gemeinsam mit den Arbeitnehmern der verschiedenen Abteilungen erarbeitet werden. Es reicht nicht aus, wie in diesem herrlichen Cartoon von Thomas Plaßmann gezeichnet, nur zu wissen, dass man ein „Plöger“ ist:

Cartoon von Thomas Plaßmann

Erst ein gemeinsamer Werte-Katalog kann auch als Wegweiser für das Unternehmen dienen.  Weiterhin müssen die gemeinsam erarbeiteten Werte auf allen Ebenen des Unternehmens kommuniziert und gelebt werden. Erst wenn Führungskräfte und Arbeitnehmer die Unternehmenswerte verinnerlicht haben, vermitteln Sie diese auch nach außen, an Kunden, Lieferanten oder eben auch an potentielle Arbeitnehmer.

Zu beachten sind auch veränderte Erwartungen der Arbeitnehmer. Für immer mehr Menschen spielt die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle. Arbeiten ist zwar wichtig, aber gerade junge Fachkräfte wollen deswegen nicht auf ihr Privatleben verzichten. Immer häufiger wird der Wunsch zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung auch von zu Hause aus geäußert.  Da immer mehr ältere Menschen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden, muss ein Unternehmen noch viel stärker auf die Bedürfnisse dieser Generationen eingehen und sich entsprechend präsentieren.

Darüberhinaus sind für die jüngere Generation soziale Netzwerke auch bei der Jobsuche immer wichtiger. Unternehmen müssen sich daher als attraktiver Arbeitgeber auf Plattformen wie LinkedIn, Facebook, Twitter oder Pinterest präsentieren. Wichtig ist allerdings, dass Online-Inhalte immer auf dem aktuellsten Stand sind.

Und schliesslich ist es wichtig, den Erfolg der Maßnahmen des Employer Branding anhand verschiedener Kennzahlen zu messen. Zu den am häufigsten ermittelten Kennzahlen gehört die Bindungsrate für Mitarbeiter, die Zahl der Bewerber, die Einstellungskosten und das Mitarbeiter-Engagement.

 

 

 

06. Einfach Führen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Wie könnte es also gehen, um mit Werten auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Und wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Für mich ist dies ganz eindeutig und ich kann es auch aus meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT nachweisen. Basis für diesen Erfolg war eine werte-orientierte Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Auf dieser Grundlage habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe.

So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Hieraus abgeleitet nenne ich folgende Erfolgskriterien:

 

In den einzelnen Kapiteln gehe ich nun auf diese Erfolgskriterien ein.

Nachdem es in Kapitel
01:    hieß: „Führung trifft auf Mensch“,  in Kapitel
02:  „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  und in Kapitel
03:  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“, sage ich in Kapitel
04:  “ Der Kunde ist die wichtigste Person“ und in Kapitel
05:  “ Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen“

Im neuen Kapitel heisst es nun:

„Einfach Führen“

Eine Anekdote soll die Richtung vorgeben:

Management und Naturwissenschaft

Ein Mann in einem Heißluftballon hat die Orientierung verloren. Er geht tiefer und sichtet eine Frau am Boden. Er sinkt noch weiter ab und ruft:

Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich habe einem Freund versprochen, ihn vor 1 Stunde zu treffen und ich weiß nicht, wo ich bin“.

Die Frau am Boden antwortet:

Sie sind in einem Heißluftballon in ungefähr 10 m Höhe über Grund. Sie befinden sich auf dem 49. Grad, 28 Minuten und 11 Sekunden nördlicher Breite und 8. Grad, 28 Minuten und 58 Sekunden östlicher Länge“.

„ Sie müssen Ingenieurin sein“, sagt der Ballonfahrer.

Bin ich“, antwortete die Frau. „ Woher wissen Sie das?“

„ Nun“, sagt der Ballonfahrer, „ Alles was Sie mir sagen, ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informationen anfangen soll. Fakt ist, dass ich immer noch nicht weiß, wo ich bin. Offen gesagt, waren Sie keine große Hilfe. Sie haben höchstens meine Reise noch weiter verzögert.“

Die Frau antwortet: „Sie müssen im Management tätig sein.“

„Ja“, antwortet der Ballonfahrer:“ aber woher wissen Sie das?“

„Nun“, sagt die Frau: „ Sie wissen weder wo Sie sind, noch wohin Sie fahren. Sie sind aufgrund einer großen Menge heißer Luft in Ihre jetzige Position gekommen. 

Sie haben ein Versprechen gemacht, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und erwarten von den Leuten unter Ihnen, dass sie ihre Probleme lösen. Tatsache ist, dass Sie nun in der gleichen Lage sind, wie vor unserem Treffen, aber merkwürdiger Weise bin ich jetzt irgendwie schuld.“

Einfach Führen

Das Wortspiel „einfach führen“ weist auf zweierlei hin: geradewegs, ohne Umstände führen, also einfach tun nach dem Motto : „mach es doch einfach“.

Die zweite Bedeutung meint : „leicht, unkompliziert, ohne Mühen führen“.

Was so einfach klingt, ist nicht ganz so einfach, weil es in vielen Unternehmen bürokratisch und kompliziert zugeht, gerade auch in unserer Branche. Denken Sie nur an die überbordende Bürokratie, die der Pflege- und Gesundheitsbranche von außen aufoktroyiert wird.

Erich Fromm hat dies schon sehr früh klar geschrieben: „Unsere bürokratischen Organisationen geben dem Einzelnen das Gefühl, dass er ohne Hilfe der bürokratischen Maschinerie überhaupt nichts in Gang bringen und organisieren kann. Deshalb lähmen sie die individuelle Initiative und rufen ein tiefes Gefühl der Ohnmacht hervor.“ (Erich Fromm: Die Revolution der Hoffnung – Für eine humanistische Technik, S. 86)

Cartoon von Thomas Plaßmann

Doch auch im Innenverhältnis werden Systeme und Richtlinien aufgebaut, die alle ab- richten, damit keiner etwas ausrichten oder anrichten kann. Das sind Käfige und Särge, die den Menschen Kreativität, Lebenskraft und Zuversicht entziehen.

So machen sich immer umfangreichere und subtilere Reportingsysteme breit wie ein Krebsgeschwür.  Es wird nicht nach dem Sinn gefragt. Controlling, Budgetierung, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, vielerlei Analysen, aber alles bleibt, wie es ist.

Mit dem Budgetritualen, den Kontrollen und der Beschäftigung mit Computern und Zahlenkolonnen mit „bunten Türmchen und Törtchen“ umgeht man die Mühe, sich mit den Dingen inhaltlich auseinander zusetzen. Die Folge: Komplexität und Verschwendung von Managementkapazitäten.

Wenn dagegen jede Führungskraft sein eigener Controller wäre, würde das zu einem vertieften Kosten- und Leistungsbewusstsein führen und manche zentrale Steuerungs- und Kontrolleinrichtung überflüssig machen.
Doch Geschäftsführungen und zentrale Unternehmensbereiche, die ständig gefragt werden und alles wissen wollen, auch offensichtlich alles besser können, machen das Empowerment unmöglich, steigern die Arbeitsbelastung und demotivieren die Mitarbeitenden ständig.

Empowerment bedeutet, Budgetverantwortung zu übertragen, Erlaubnis zur Selbstorganisation zu geben, zu ermuntern, Routinen infrage zu stellen, sich mit anderen zu vergleichen, sich kritisch mit neuen Konzepten auseinander zu setzen, sie zu erproben und im eigenen Geschäftsbereich umzusetzen.

Doch was finden wir dagegen in vielen Unternehmen vor? Geschäftsführer geben keine Kompetenzen ab, weil sie Machtverlust fürchten, vertrauen ihren Führungskräften nicht und bauen weitere Kontrollinstrumente auf.

Kein Wunder also, dass das Management in der Regel eine Welt der Kontrollen, der Controller, der Techniken, Diagramme, Statistiken, Analysen und Prognosen ist, die auch die Sozialbranche immer mehr in den Schwitzkasten nimmt.

Zählen und Messen ist eben leichter, als eine Idee oder eine Konzeption zu entwickeln. Mittel mutieren zum Zweck. Quantität verdrängt Qualität. An Stelle einer Konzeption zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und des Kundennutzens tritt Profitsteigerung oder Kostenreduzierung als Unternehmensziel.

So hörte ich noch vor einigen Tagen von einem Geschäftsführer aus Köln, der seinen Heimleitungen folgende Maxime mit auf den Weg gab: Im Rahmen des Budgets können Sie machen was sie wollen. Hauptsache die Rendite stimmt.“
Und: „An den Weihnachtsfeiertagen sollen keine teuren Pflegefachkräfte eingesetzt werden.“

Auch die im Unternehmen begonnene Entwicklung der Pflegeheime zu Bürgerzentrum wurde zurückgenommen, da sie „nur Kosten verursache und keine Rendite bringe“. Dieses Denken mag kurzfristig wirtschaftlich erfolgreich sein, langfristig schadet es jedoch dem Unternehmen. Denn die Vernetzung der Heime in die Kommune und Kirchengemeinden sowie die Beteiligung der Bürger bedeutet mittel- und langfristig Kundenbindung und damit nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

Und im Großraum Stuttgart strich ein Heim seinen 117 Bewohnern den Nachmittagskaffee und das Gebäck – aus Kostengründen. Der Heimleiter begründete diese Maßnahme mit dem Finanzloch von circa 250.000 Euro. Man habe sparen müssen.

Meine Erfahrung dagegen ist: „Wenn man auf die Kosten losgeht, sinkt die Qualität. Wenn man auf die Qualität losgeht, sinken die Kosten.“

Ein konkretes Beispiel hierfür: in unseren einzelnen Betrieben hatte ich Küchenleiter aus der à la carte Gastronomie eingestellt, damals keine Selbstverständlichkeit in Pflegeheimen. Doch wir konnten ihnen bessere Arbeitsbedingungen bieten, nämlich ein höheres Gehalt, flexible Arbeitszeiten und Gestaltungsräume.
Es hat sich ganz deutlich gezeigt, dass ein solch motivierter Mitarbeiter nicht nur an höchster Qualität der Essenszubereitung interessiert ist, sondern gleichzeitig auch die Kosten im Griff hat.
Wenn jedoch einem solchen Mitarbeiter nach einen Führungswechsel im Unternehmen plötzlich vorgeschrieben wird, welche Brotsorte er einzukaufen hat, da diese 0,5 Cent preisgünstiger ist und ein vorgegebener Warenkorb keine Möglichkeit zulässt, vor Ort preisgünstiger einzukaufen oder beim Vertragslieferant Sonderangebote zu nutzen, dann kann man sich leicht ausmalen, wie die Motivation und die Zufriedenheit in den Keller geht.

Natürlich werden auch Sozialunternehmen an ihrem Erfolg gemessen. „ Wer seinen Erfolg nicht feststellen kann“, sagt Peter Drucker sehr drastisch,“ hat im Endeffekt keine Existenzberechtigung“.

Aber was ist Erfolg und wie stellen wir ihn fest? Am leichtesten kann man ihn natürlich am betriebswirtschaftlichen Jahresergebnis festmachen. Doch man kann einen Betrieb auch „tot-sanieren“. 

Ein Sozialunternehmen ist erfolgreich, wenn es aus der subjektiven Sicht der Kunden und der wichtigsten Anspruchsgruppen die gesteckten bzw. vereinbarten Ziele erreicht. Und damit sind wir wieder bei der Führung.

Natürlich sind betriebswirtschaftliche Instrumente und Werkzeuge erforderlich – und gerade die Sozialbranche muss hier noch viel mehr dazu lernen-, aber nur zur Steuerung des täglichen Geschehens. Doch Sinn-Findung geben sie uns nicht.

Warum machen wir es jedoch nicht einfach?  Einfachheit ist ein Weg jenseits von Komplexität, Bürokratie und Mittelmäßigkeit. Hin zum Wesentlichen, zum Erfolg mit angemessenen Mitteln nach dem ökonomischen Prinzip.

Wirksame, einfache und damit erfolgreiche Führung ist darauf ausgerichtet,

      •  Ergebnisse zu erzielen, 
      •  dass jeder seinen Beitrag zum Ganzen kennt und ihn leistet, 
      •   sich auf Weniges, aber Wesentliches zu konzentrieren,
      •  vorhandene Stärken der Mitarbeitenden zu nutzen, 
      •   Vertrauen zu schenken, 
      •   positiv zu denken, 
      •   immer eine Lösung zu finden,
      •   anzufangen, zu probieren und anschließend zu verbessern.

Der Weg der Einfachheit hat jedoch wenig zu tun mit vielen herkömmlichen Methoden des Managements, die ich bereits in Kapitel 02 beschrieben habe.

180 Führungskräfte unterschiedlichster Branchen diskutierten im Rahmen der Konferenz „Lebendige Führung“ am 25. November 2011 in Zürich darüber, welche Bremsklötze den immer wieder geforderten Wandel in der Führungshaltung von einem Muster der Ressourcen-Nutzung hin zu einem Muster der Potenzial-Entfaltung verhindern:

Folgende Bremsklötze wurden festgestellt:

      • Kurzfristiger Erfolg wichtiger als langfristiges Gelingen. 
      • Zu wenig Vertrauen in die Mitarbeitenden.
      • Angst vor Kontroll- und Machtverlust.
      • Scheitern ist in unserer Kultur negativ besetzt und wird nicht als Chance begriffen.
      • Überzogene Absicherungsmentalität.
      • Mangelnde Fehlerkultur
      • Aktionismus zählt mehr als reflektiertes Handeln.
      • Alltag erdrückt Führung.
      • Das alte System ist „gefühlt“ erfolgreich.

Mentalität zu erhalten, dominiert über das Streben, zu verändern. Nichts bewegt sich –  und das hält auf. Ursprüngliche Begeisterung endet in Organisation. Unternehmungslust, Tatkraft und Mut welken vor sich hin. Fleiß statt Kreativität. Frische Ideen dringen erst gar nicht zu den entscheidenden Stellen durch. Wenn doch, wird erst mal eine Arbeitsgruppe oder Kommission gebildet. Diese verkünden dann nach intensiver Beratung, warum es nicht funktionieren kann.

Ist dieser Pessimismus vielleicht typisch für uns Deutsche? Das Land, das so große Stücke auf seine Innovationskraft hält, steht allem Neuen oft zunächst einmal ziemlich skeptisch gegenüber. Nehmen Sie als aktuelles Beispiel z.B. die Elektro-Scooter. Obwohl die Angebote noch nicht einmal den Probebetrieb aufgenommen haben, sagen Gegner bereits apokalyptische Verhältnisse auf den Rad- und Gehwegen voraus. Statt sich über zusätzliche Möglichkeiten der Mobilität zu freuen, die auch noch die Innenstädte vom Verkehrsstau „entschlacken“ können, ist alles Unbekannte und Neue erst einmal suspekt.

Nach Jahren intensiver Beschäftigung mit Strukturen und Prozessen müssen jetzt radikalere Ideen her und Menschen, die daraus etwas machen. Es reicht nicht aus, die Welt lediglich zu erkennen. Wir müssen sie entwerfen und gestalten. 

Dies gelingt umso besser, dies ist meine Erfahrung, mit mehr Frauen in Führungspositionen. Dann werden auch bessere Entscheidungen getroffen. Wenn man sich mit Leuten umgibt, die genau so sind und denken wie man selbst, trifft man häufig falsche Entscheidungen.

Die Führung der Veränderung erfordert also eine Veränderung der Führung.

So sind auch die Ergebnisse einer Untersuchung in unserer Branche sehr ernüchternd: 35 Prozent der Altenpflegekräfte gehen in Frührente als Folge von Personalmangel, hoher körperlicher und emotionaler Beanspruchung sowie aus organisatorischen Defiziten, geringer individueller Handlungsspielräume sowie unregelmäßiger Arbeitszeiten infolge mangelnder Führung. (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)

Daher braucht auch und gerade die Sozialbranche mehr Musterbrecher und Erneuerer, keine Sanierer. Denn Sanierer haben meistens nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. Auch Controller gehören daher meines Erachtens nicht an die Spitze von Unternehmen.

Musterbrecher sehen die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst, hinterfragen, nehmen sich Zeit für Dialoge. Musterbrecher haben erkannt, dort wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung vorhanden sind, werden Unternehmen und Organisationen äußerst effizient und erfolgreich.

Wichtig ist daher auch, die Nachfolge von erfolgreichen und guten Führungskräften rechtzeitig zu regeln und Bewerber mit entsprechender Führungs- und Sozialkompetenz auszuwählen, die auf der Grundlage des Erfolges aufbauen und die Visionen, Ziele und Konzepte weiter entwickeln können. Es gibt genug Beispiele auch in der Sozialbranche, wie schnell ein erfolgreiches Unternehmen durch falsche Entscheidungen in der Führungsspitze beschädigt oder sogar ruiniert werden kann.

Cartoon von Thomas Plaßmann

 

Neue Führung ist also not-wendig, um die Not zu wenden!

Führung – im Gegensatz zum Management – setzt auf Ideen und Innovation. Es ist die Ebene des Gestaltens, des Schöpfens. Neue Führung gestaltet die Welt. Sie macht als Quelle von Vision und Antriebskraft ein Unternehmen durch Menschlichkeit, Vertrauen, Freiräume, Mut, Kreativität und Kommunikation einzigartig und rückt die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt: für Menschen, für Bewohner und die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Führende müssen daher zunächst einmal Sinn vermitteln. Hierüber schreibe ich im nächsten Kapitel.

05. Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel
01 hieß: „Führung trifft auf Mensch“,  in Kapitel
02 „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  und in Kapitel
03  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“,

will ich in den nächsten Kapiteln beschreiben, was sich ändern muss und wie dies gelingen kann, nämlich mit einer werteorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu habe ich in Anlehnung an Tom Peters das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe. So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Diese Philosophie spiegelt sich im folgenden Schaubild wider:

Dass dieses Konzept von Erfolg gekrönt ist, beweisen die Ergebnisse des Wettbewerbs „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bzw. „Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen, an dem sich die CBT unter meiner Geschäftsführung dreimal beteiligt hat:

    • 95 % der Mitarbeiter sagen: „ meine Arbeit hat eine besondere Bedeutung für mich und ist nicht einfach nur ein Job.“
    • 95 % sagen, sie werden fair behandelt,
    • 88 % sind stolz auf das, was sie hier gemeinsam leisten,
    • 88 % empfehlen das eigene Haus,
    • 84 % sagen: „ dies ist ein guter Arbeitsplatz“.
    • die Krankheitsquote beträgt 3 %,
    • die Fluktuation 4 %
    • Annoncen zur Gewinnung von Fachkräften sind überflüssig.

Dies sind großartige Ergebnisse und der beste Beweis dafür, dass es sehr wohl möglich ist, trotz erschwerter Rahmenbedingungen dennoch für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen, Mitarbeitende zu begeistern und mit Werten erfolgreich zu sein.

Wie könnte es also gehen? Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um erfolgreich zu sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Die entscheidenden Kriterien für den Erfolg sind:

 

In Kapitel 04 habe ich beschrieben, dass der Kunde die wichtigste Person ist. Jetzt behaupte ich in Kapitel 05:

Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen eines Unternehmens, nicht die Bankkonten und auch nicht die Gebäude.

Mit einer amüsanten Anekdote möchte ich diesen Beitrag eröffnen.

Drei Mütter unterhalten sich über ihre Söhne.
Die Erste ganz stolz: „Mein Sohn ist Pfarrer, den grüßen alle mit „Herr Hochwürden“!
Darauf die Zweite: „ Das ist doch gar nichts, mein Sohn ist Bischof, den grüßen alle mit „Euer Eminenz!“
Die Dritte etwas zerstreut: „Ich weiß nicht, immer wenn ich erzähle, dass mein Sohn Altenpfleger ist, sagen alle: „Ach du lieber Gott!“ 

(abgewandelt nach: Herbert Effinger, Lachen erlaubt. Witz und Humor in der sozialen Arbeit.) 

Bei der hier sichtbar werdenden mangelnden öffentlichen Wertschätzung des Altenpflegeberufes ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Mitarbeitende ihr Arbeitsfeld verlassen und junge Menschen nicht für diesen Beruf gewonnen werden können.

Doch in der modernen Arbeitswelt ist die Wertschätzung eine Schlüsselgröße für Innovation, Qualität, wirtschaftlichen Erfolg sowie Gesundheit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Folgen mangelnder gesellschaftlicher und unternehmensinterner Wertschätzung sind dramatisch: Fachkräftemangel, hohe Fluktuation und schwacher Marktwert der Dienstleistung. Anerkennung von außen, stolz auf die eigene Leistung und eine wertschätzende Unternehmens- und Führungskultur durchbrechen diesen Teufelskreis.

Die Qualität der Arbeit also und damit die Zukunft von Unternehmen steht und fällt mit der Qualifizierung und Befähigung der Mitarbeitenden sowie Ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Nur zufriedene Mitarbeiter können auch gute Gastgeber sein.

Ihre Fähigkeiten und ihre Motivation bilden die Grundlage der Leistung und der Qualität und sie allein sind zukunftsfähig – nicht Institutionen und Techniken, nicht Methoden und Apparate. 

Mitarbeitende gilt es daher zu fördern 

    • durch gute Einarbeitung und Begleitung, 
    • durch Fortbildungen und Supervision, 
    • durch Ernstnehmen der Kompetenz und Kreativität, 
    • durch flexible Arbeitszeiten, 
    • durch Übertragung von Verantwortung  
    • durch die Möglichkeit zu selbst bestimmtem Arbeiten  
    • durch Mitgestaltung Ihrer Arbeitsbedingungen und
    • durch angemessene Vergütung ihrer Leistung.

Cartoon Thomas Plassmann

Der Arbeitsplatz bleibt aber oft ein initiativ leerer Raum. Die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden wird nicht konsequent genug gefordert und gefördert. Viele Mitarbeiter sind abgetaucht, haben infolge der Entmündigung durch Führungskräfte verlernt, Verantwortung für sich, ihre Motivation und ihre Leistung zu übernehmen. Dienst nach Vorschrift ist die Folge.

Die altbekannten Rezepte bringen hier keine Veränderung: Motivation durch Geldanreize bis hin zur Wiederbelebung des bereits tot geglaubten betrieblichen Vorschlagswesens.

Es geht um das Bewusstsein, mit dem Menschen ihre Arbeit tun: um Engagement, Initiative und das Gefühl, mit dem eigenen beruflichen Lebensweg im richtigen Zug zu sitzen. Dort, wo sich Mitarbeitende entfalten, sich entwickeln und ihre Leistung möglichst ungestört erbringen können, verändert sich auch das Unternehmen. Je selbstständiger die Mitarbeiter, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. Das setzt Vertrauen voraus.
Hierauf gehe ich in einem der nächsten Kapitel ein.

Anders ausgedrückt: Unternehmen sind nur so gut wie die Menschen, die für sie arbeiten. Die „Kunden“-Beziehung kann nicht besser sein als die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden. So wie man innen miteinander umgeht, wird man auch von außen wahrgenommen.

Was Unternehmen bei Mitarbeitern falsch machen, können Sie beim Kunden nicht besser machen. Wer ein schlechter Arbeitgeber ist, disqualifiziert sich auch als Anbieter. Hier liegt für mich vor allem auch die Ursache für Missstände in der Pflege. Pflegemängel treten fast ausnahmslos dort auf, wo es Defizite in der Führung gibt.

Und wenn an der Spitze ein Neurotiker sitzt, dann wird er nicht dadurch geheilt, dass an der Basis die Mitarbeiter ausgetauscht werden. Der Kabarettist Werner Schneyder hat einmal gesagt: „Es gibt zwei Arten von Chefs: der eine steht über allem, der andere übersteht alles.“

Doch wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um gute Kräfte anzuziehen und zu halten? 

Die Antwort auf diese Frage ist einfach: gute Leute brauchen eine Arbeitsumgebung, die ihnen entspricht. Und sie brauchen gute Führungskräfte, die diese Arbeitsumgebung schaffen.

Das jedenfalls haben Marcus Buckingham und Curt Coffman  vom amerikanischen Gallup-Institut herausgefunden. Sie leiteten die größte Studie, die es jemals zu diesem Thema gegeben hat. Über 24 Jahre wurden etwa 80.000 Führungskräfte und über 1 Million Mitarbeiter befragt. Das Ergebnis dieses Projektes ist revolutionär. Denn es räumt mit vielen gängigen „Management-Weisheiten“ auf.

Wie sieht demnach eine Arbeitsumgebung aus, die gute Leute anzieht und hält? Laut dieser Studie besteht sie dann, wenn zwölf Fragen von den Mitarbeitern mit „trifft voll und ganz zu“ beantwortet werden, wobei die ersten sechs Fragen die wichtigsten sind:

      • Weiss ich, was von mir und meiner Arbeit erwartet wird?
      • Habe ich das Material und die Ausrüstung, die ich brauche, um meine Arbeit ordentlich zu machen?
      • Habe ich bei meiner Arbeit täglich Gelegenheit das zu tun, was ich am besten kann?
      • Interessiert sich mein Vorgesetzter für mich als Person?
      • Fördert  jemand meine Entwicklung?
      • Wird meine Meinung ernst genommen?

(Buckingham, Marcus; Coffman,Curt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Wie Sie wertvolle
Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern. Konsequenzen aus der weltweit größten
Langzeitstudie des Gallup-Institutes -erschienen 1999: übersetzt von H. Allgeier, Frankfurt a.M. 2001).    

Führungskräfte, die es schaffen, dass alle Fragen von ihren Mitarbeitern und natürlich ihnen selbst positiv beantwortet werden, brauchen sich um Fluktuation, Motivation, Produktivität und Gewinn keine Sorgen mehr zu machen.

Nicht das Gehalt, Zusatzleistungen, Vergünstigungen oder ein charismatischer Unternehmenschef an der Spitze sind also entscheidende Faktoren für einen starken, produktiven Arbeitsplatz, sondern der Vorgesetzte. Der direkte Vorgesetzte entpuppte sich als der Schlüssel. Der Vorgesetzter hat die größte und grundlegende Auswirkung auf Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Mitarbeiter- Meinung und Unternehmensertrag.

Wenn also der direkte Vorgesetzte der Schlüssel ist, dann bedeutet dies, dass Mitarbeitende nicht Unternehmen verlassen, sondern Vorgesetzte. Anders formuliert: Mitarbeiter kündigen nicht dem Unternehmen, sondern dem unmittelbaren Vorgesetzten. Wer ein Fluktuationsproblem hat, sollte sich daher in erster Linie die Vorgesetzten einmal näher ansehen. 

Und ein zweites wichtiges Ergebnis der obigen Studie ist, dass Führungskräfte mit den gängigen Management-Mythen aufräumen:

    • Jeder Mensch habe ein unbegrenztes Potenzial, das man nur freilegen müsse.
    • Man müsse alle Arbeitsschritte und Verfahren für alle einheitlich festlegen.
    • Man solle  jeden Mitarbeiter so behandeln wie man selbst behandelt werden will.
    • Man solle alle gleich behandeln.
    • Man müsse den Mitarbeitern helfen, an ihren Schwächen zu arbeiten.

Das alles ist Unsinn!
Gute Führungskräfte stellen vielmehr eine schlichte Erkenntnis in den Mittelpunkt ihrer Arbeit: jeder Mensch ist einzigartig. Daher ist auch nichts ungerechter als die gleiche Behandlung von Ungleichen.

Erfolgreiche Führungskräfte haben begriffen, jeder Mensch hat seine eigenen Antriebskräfte, seine eigene Art zu denken, zu kommunizieren und zu handeln. Es hat überhaupt keinen Sinn, wenn man versucht, einen Menschen umzukrempeln, Talente in ihm zu fördern, für die er keine Anlagen mitbringt. Viel sinnvoller ist es, das aus dem Menschen herauszuholen, das in ihm steckt. Das ist schon schwierig genug.

Und die neue Generation Z, die derzeit ins Berufsleben startet, fordert die Unternehmen mit ihren ganz eigenen Wünschen und Werten noch ganz anders heraus. Diese Generation sei mit realistischen Zielen groß geworden: „Mach was du gut kannst, nur die Besten sind erfolgreich“, wie Prof. Dr. Susanne Böhlich im Interview mit der Trendinfo-Redaktion der Bank für Sozialwirtschaft berichtet, das Sie hier lesen können.

Aufgabe von Führungskräften ist es also, Räume dafür zu schaffen, dass sich Mitarbeitende entfalten und weiterentwickeln können. Führungstechniken reichen hierfür nicht aus.

Denn was haben die viel gepriesenen Patentrezepte der  Wirtschaft wie Lean-oder Change-Management, Re-Engineering, Outsourcing und andere gebracht, außer Stress bei Führungskräften, Ängste bei Mitarbeitern um ihren Arbeitsplatz, Verlust an Motivation und Orientierung, Verlust der Glaubwürdigkeit und im Zuge dieser Entwicklungen Verluste an Identifikation mit dem Unternehmen sowie der Arbeit und damit Verlagerung des Engagements in die Freizeit?

Cartoon von Thomas Plaßmann

Führungskräfte gibt es viele, Führungspersönlichkeiten nur wenige. Die erfolgreiche Führungskraft wird mehr an ihren Führungsqualitäten gemessen und weniger an der Bewältigung von fachlichen Aufgaben. Viele gute Fachkräfte werden mit Führungsaufgaben betraut, weil sie viel Fachkompetenz haben und scheitern oft, weil sie keine Führungsqualitäten haben. Fachkompetenz bedeutet also noch lange nicht Führungskompetenz.

Doch leider hat das „Peter- Prinzip“ immer noch Hochkonjunktur, auch in der Sozialbranche. Peter, ein amerikanischer Ökonom, hat verkürzt gesagt, folgende These aufgestellt: „Jeder steigt bis zur Stufe seiner Inkompetenz auf“. Das System oder die Organisation bricht aber deswegen nicht zusammen, da es immer noch Menschen darin gibt, die noch nicht aufgestiegen sind und das System tragen und stützen.

Beispiele hierfür sind gute Pädagogen, die Schulleiter werden, weil sie gute Pädagogen sind, aber oft überfordert sind, da sie keine Führungs- und Organisationskompetenz haben. Oder hervorragende Ingenieure, die technische Geschäftsführer wegen ihrer Fachkompetenz werden, ein Unternehmen aber vor die Wand fahren, da es ihnen an Führungs- und Sozialkompetenz fehlt.

Fachkompetenz muss natürlich sein. Wer sein Handwerk versteht, hat schon einmal eine gute Grundlage für den Erfolg. Doch Fachkompetenz allein reicht nicht aus. Und ohne soziale Kompetenz geht gar nichts. Führungskompetenz muss er-arbeitet und gelebt werden.

Man erhält per Dienstvertrag lediglich die Funktion als Vorgesetzter. Ob man aber Führungskraft ist, das entscheiden dann nicht mehr die Einstellungsträger, Vorstände oder Aufsichtsräte, sondern vor allem die Mitarbeitenden und die Kunden.

Erfolgreich führen können nur glaubwürdige Persönlichkeiten, die offen, ehrlich, verlässlich, verantwortungsbewusst, fair und authentisch sind. Wer diese Eigenschaften hat, gewinnt die Herzen der Mitarbeitenden und das Vertrauen der Kunden. Wer sie nicht besitzt, erzeugt Widerstände. Viele Führungskräfte scheinen allerdings immer noch der Meinung zu sein, dass sie keine besseren Führungsqualitäten nötig hätten, sondern bessere Mitarbeitende.

Solche Führungskräfte leiten offensichtlich den Begriff Manager von „Manege“, also Reitplatz, Zirkuszelt ab. Aber der Manager der Zukunft mit Führungsqualitäten hat nichts mehr mit dem Zirkusdirektor zu tun, der die Puppen nach seiner Pfeife tanzen lässt.

Die Ausbildung von Wirtschaftsfachleuten und ihre Vorbereitung auf Führungsaufgaben konzentriert sich aber immer noch zu sehr auf das Management, d.h. auf Planung, Finanzen, Organisation, Personal, Controlling und Digitalisierung.

So wichtig und notwendig all diese Instrumente sind, führen die hierbei eingesetzten Management-Techniken, betriebswirtschaftlichen Prinzipien, Formalismen und Verfahren seit Jahrzehnten in den (Irr-) Glauben oder die Wunschvorstellung, der Erfolg eines Unternehmens sei im naturwissenschaftlich Sinne machbar, als wenn das Leben so linear ablaufen würde, wie es die Methoden vorsehen.

Eine weitere Anekdote beschreibt die sehr schön:

Der Controller

Ein Mathematiker, ein Jurist und ein Controller bewerben sich um den selben Job. Der Geschäftsführer bittet sie nacheinander herein und fragt jeden: „ Was ist 2 + 7?“

Der Mathematiker überlegt nicht lange und antwortet: „ Neun“.

Der Jurist antwortet nach einigem Nachdenken: „Unter gewissen Umständen und vorbehaltlich einer genaueren Prüfung: „Neun“.

Nachdem der Controller die Frage gehört hat, steht er auf, schließt Türen und Fenster, setzt sich neben den Geschäftsführer und fragt flüsternd: „Was wollen Sie denn, dass dabei herauskommt?“

Der Controller erhält die Stelle.

(Quelle unbekannt)

Das Management ist in der Regel eine Welt der Techniken, Diagramme, Statistiken, Analysen und Prognosen, die auch die Sozialbranche immer mehr in den Schwitzkasten nimmt.

Zählen und Messen ist eben leichter, als eine Idee oder eine Konzeption zu entwickeln. Mittel mutieren zum Zweck. Quantität verdrängt Qualität. An Stelle einer Konzeption zur Steigerung des Kundennutzens und der Mitarbeiterzufriedenheit tritt Profitsteigerung oder Kostenreduzierung als Unternehmensziel.

So hörte ich noch vor einigen Tagen von einem Geschäftsführer, der seinen Heimleitungen folgende Maxime mit auf den Weg gab: „Im Rahmen des Budgets können Sie machen was sie wollen. Hauptsache die Rendite stimmt.“

Meine Erfahrung dagegen ist: „Wenn man auf die Kosten losgeht, sinkt die Qualität. Wenn man auf die Qualität losgeht, sinken die Kosten.“ Um Gestaltungsspielräumen zu erhalten, dürfen daher zunächst nicht Leistungen reduziert werden, sie müssen kostengünstiger erbracht werden. Allerdings sind auch hier Erneuerer gefragt und keine Sanierer. Diese haben in der Regel nur Zahlen vor Augen, aber keine Menschen. So kommt es zum häufigsten Managementfehler, einer „von oben“ angeordneten linearen Kürzung der Personal- oder Sachkosten um einen bestimmten Prozentsatz.

Man will niemandem weh tun. Doch in Wirklichkeit scheuen sich die Verantwortlichen vor Prioritäten- und Effizienz-Diskussionen. Lineare Kürzungen sind letztlich immer ungerecht, ein Zeichen fehlender Führungskompetenz und oft genug auch ökonomisch kontraproduktiv.

Ein solches ausschließlich von Finanzierungssorgen und Existenzängsten geleitetes einseitiges Vorgehen mit befristeten Verträgen, Tarifkürzungen, Outsourcen u.a. führt zu folgenschweren Fehlentwicklungen. Es ist weder menschlich zu verantworten, noch wirtschaftlich sinnvoll. Vielmehr werden so wesentliche Grundlagen qualitätsorientierten Arbeitens gefährdet und den Vorwürfen der Kostenträger z. B. nur Vorschub geleistet, dass in der Altenpflege noch genügend Reserven vorhanden sein.

So strich ein Heim im Großraum Stuttgart  seinen 117 Bewohnern den Nachmittagskaffee und das Gebäck – aus Kostengründen. Der Heimleiter begründete diese Maßnahme mit dem Finanzloch von circa 250.000 Euro. Man habe sparen müssen.

Man muss sich im klaren darüber sein, dass im Dienstleistungsbereich „Pflege“ der Preis-Wettbewerb in erster Linie immer Lohnkosten-Wettbewerb ist. Und wenn die Personalkosten circa 70 Prozent betragen, wo soll denn dann noch gespart werden?

An der Spitze der Betriebe sitzen inzwischen zu viele Kostenrechner und „Erbsenzähler“. Hierzu möchte ich Ihnen eine kleine Anekdote erzählen:

Schuberts Unvollendete

Ein Vorstandsmitglied eines großen Unternehmens hatte Konzertkarten für Schuberts unvollendete Sinfonie bekommen. Er war verhindert und gab die Karte seinem Fachmann für Arbeitszeitstudien und Personalplanung.

Am nächsten Morgen fragte das Vorstandsmitglied den Mitarbeiter, wie ihm das Konzert gefallen habe. Und anstelle einer Pauschalkritik überreichte ihm der Fachexperte ein Memorandum, in dem es heißt:

Für einen beträchtlichen Zeitraum hatten die vier Oboen- Spieler nichts zu tun. Ihr Part sollte daher reduziert, ihre Arbeit auf das ganze Orchester verteilt werden. Dadurch würden auf jeden Fall gewisse Arbeits- Zusammenballungen eliminiert werden. 

Alle zwölf Geiger spielten die gleichen Noten. Das ist unnötige Doppelarbeit. Die Mitgliederzahl dieser Gruppe sollte drastisch gekürzt werden. Dadurch würden sich punktuelle Überkapazitäten schnell und einfach vermeiden lassen.

Erhebliche Arbeitskraft kostete auch das Spielen von Zwei-und-dreißigstel-Noten. Das ist eine unnötige Verfeinerung. Es wird deshalb empfohlen, alle Noten auf- beziehungsweise abzurunden.
Würde man diesem Vorschlag folgen, wäre es möglich, Volontäre und andere Hilfskräfte einzusetzen.

Unnütz ist es, dass die Hörner genau jene Passagen wiederholen, die bereits von den Saiteninstrumenten gespielt wurden. Würden alle überflüssigen Passagen gestrichen, könnte das Konzert von 25 Minuten auf 4 Minuten verkürzt werden.  

Hätte Schubert sich einst schon an diese neuzeitlichen Effizienzkriterien  gehalten, wäre er wahrscheinlich im Stande gewesen, seine Sinfonie zu vollenden.

(Text aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 16.11.1981)

Natürlich werden auch Sozialunternehmen an ihrem Erfolg gemessen. „ Wer seinen Erfolg nicht feststellen kann“, sagt Peter Drucker sehr drastisch,“ hat im Endeffekt keine Existenzberechtigung“. Aber was ist Erfolg und wie stellen wir ihn fest? Am leichtesten kann man ihn natürlich am betriebswirtschaftlichen Jahresergebnis festmachen. Doch man kann einen Betrieb auch „tot-sanieren“.

Ein Sozialunternehmen ist erfolgreich, wenn es aus der subjektiven Sicht der Kunden und der wichtigsten Anspruchsgruppen die gesteckten bzw. vereinbarten Ziele erreicht. Und damit sind wir wieder bei der Führung, auf die ich im nächsten Kapitel eingehe.

 

04. Der Kunde ist die wichtigste Person

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: „Führung trifft auf Mensch“,  in Kapitel 02 „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  und in Kapitel 03  „Wer nur rechnet, verrechnet sich!“, will ich in den nächsten Kapiteln beschreiben, was sich ändern muss und wie dies gelingen kann, nämlich mit einer werteorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu habe ich in Anlehnung an Tom Peters  das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe. So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Diese Philosophie spiegelt sich im folgenden Schaubild wider:

Dass dieses Konzept von Erfolg gekrönt ist, beweisen die Ergebnisse des Wettbewerbs „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bzw. „Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen, an dem sich die CBT unter meiner Geschäftsführung dreimal beteiligt hat:

    • 95 % der Mitarbeiter sagen: „ meine Arbeit hat eine besondere Bedeutung für mich und ist nicht einfach nur ein Job.“
    • 95 % sagen, sie werden fair behandelt,
    • 88 % sind stolz auf das, was sie hier gemeinsam leisten,
    • 88 % empfehlen das eigene Haus,
    • 84 % sagen: „ dies ist ein guter Arbeitsplatz“.
    • die Krankheitsquote beträgt 3 %,
    • die Fluktuation 4 %
    • Annoncen zur Gewinnung von Fachkräften sind überflüssig.

Dies sind großartige Ergebnisse und der beste Beweis dafür, dass es sehr wohl möglich ist, trotz erschwerter Rahmenbedingungen dennoch für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen, Mitarbeitende zu begeistern und mit Werten erfolgreich zu sein.

Wie könnte es also gehen?

Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um erfolgreich zu sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage: kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Die entscheidenden Kriterien für den Erfolg sind:

 

Der Kunde ist die wichtigste Person

Bewohner oder Patienten als „Kunden“ sind die wichtigsten Personen im Unternehmen. Sie machen die Arbeit nicht schwierig. Sie machen sie möglich. Sie sind nicht abhängig von den Dienstleistern. Die Dienstleister sind abhängig von ihnen. Ihre Zufriedenheit ist das wichtigste Unternehmensziel, denn sie sichert die Existenz des Unternehmens, und nur der Kunde bezahlt die Leistung, niemand sonst.

Kunden- bzw. Bewohnerorientiert in diesem Sinne ist ein Unternehmen, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Menschen besser zu dienen. Ihre Zufriedenheit, das Ausmaß der Erfüllung ihrer Ansprüche und Erwartungen, definiert Qualität, und nicht eine Zertifizierungplakette an der Wand oder Pflegenoten.

In der Beziehung zwischen Menschen –  und darum geht es in der Pflege –  zählt nicht das, was man messen kann, sondern das, worauf man zählen kann. Lebens- und Pflegequalität lässt sich daher nicht auf Noten reduzieren. 

Daher hielt ich den damals eingeschlagenen Weg der Pflegenoten für grundlegend falsch und setzte mich gemeinsam mit Thomas Klie für ein Moratorium und eine neue Ordnung der Verantwortung für Pflegequalität ein.  

Vielleicht interessiert Sie in diesem Zusammenhang folgender Artikel:

Pflegenoten: Warum kompliziert, wenn es auch
einfach geht? – Messen von Pflege- und Lebens-
Qualität leicht gemacht: alternative Prüfkriterien
in: Altenheim 9/2011

Link zum Artikel

Das einzige, was den Führungskräften und Mitarbeitern also wirklich dient und sie weiterbringt, ist der Blick auf den Kunden bzw. auf Bewohner, Patienten oder Klienten in der Sozialbranche, der enge Kontakt mit ihm, wenn man herausfindet, womit man ihn begeistern kann, was für ihn wertvoll , also gut, richtig, angemessen, gültig oder schön ist und das besser macht als die Konkurrenz.

In einem amerikanischen Altenheim fand ich im Eingangsbereich gut sichtbar für jeden Bewohner, Mitarbeiter und Besucher sieben Grundsätze zum Kundenverständnis des Hauses:

    • „Kunden sind Menschen, keine Buchungsnummern.
    • Kunden sind die wichtigsten Personen in unserem Unternehmen, ob persönlich, am Telefon oder in unseren Gedanken.
    • Kunden machen unsere Arbeit nicht schwierig, sie machen sie möglich.
    • Kunden sind nicht abhängig von uns, wir sind abhängig von ihnen.
    • Kunden sind nie unsere Gegner: niemals hat jemand eine Auseinandersetzung  mit einem Kunden gewonnen.
    • Kunden haben Bedürfnisse und Erwartungen, die wir zu unserer beiderseitigen Zufriedenheit und zu unserer beider Wohl erfüllen müssen. 
    • Kunden sind die besten Freunde, die wir haben können.“

Aber ist der pflegebedürftige alte Mensch in einem Altenheim kundig und autonom? Oder sind nicht immer noch die Einrichtungen mit ihrer Organisation und die Betriebsabläufe sowie althergebrachte Gewohnheiten bestimmend, denen sich die Wünsche und Bedürfnisse der Bewohner anpassen müssen? Und wissen nicht vielfach immer noch die Mitarbeiter am besten, was Bewohner brauchen und gut für sie ist?

Mit dem Begriff Kunde allein ist es nicht getan – im Gegenteil: wir sollten in unserem Bereich vorsichtig damit umgehen, denn man darf bezweifeln, ob ein schwer pflegebedürftiger, ein psychisch kranker Mensch oder ein auf Sozialhilfe angewiesener Bewohner seine Möglichkeiten als Kunde überhaupt ausschöpfen kann.

Noch problematischer wird der Kundenbegriff bei einem sterbenden Menschen. Ein Sterbender will bestimmt nicht Kunde
eines Dienstleistungsunternehmens der Pflege sein und der pflegende Mitarbeiter sieht sich bestimmt nicht als Verkäufer von Pflege.

Dennoch halte ich den Ansatzpunkt für richtig. Der Mensch muss selber entscheiden können, was für ihn gut ist und nicht die Einrichtung. Kundenorientiert in diesem Sinn ist ein Haus, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Bewohnern, Patienten, Klienten und Gästen als „Kunden“ besser zu dienen. Die Einstellungen der Mitarbeitenden und alle organisatorischen Abläufe müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein.

„Pflege also deine Kunden, sonst pflegt sie bald ein anderer.“

Stets gilt das Grundprinzip: im Mittelpunkt steht dieser Mensch. Es zählen größtmögliche Normalität, Teilhabe, die Sicht der Wirklichkeit und die Erlebniswelt dieser Menschen, aber nicht die subjektive Betrachtung von Mitarbeitenden.

Doch wie oft ist es noch so in vielen Pflegeheimen, dass der Bewohner sein Leben danach ausrichten muss, wann das Geschirr wieder in der Küche zu sein hat. Immer noch heißt es häufig: bis 10:00 Uhr muss die Station stehen oder nach 16:00 Uhr gibt es keinen Kaffee mehr. Hier ist der Bewohner nicht König, sondern Bettelmann.

Sie kennen sicher selbst aus ihrer eigenen Praxis viele Beispiele, wo die Kundenorientierung und Kundensouveränität verletzt oder mit Füßen getreten wird.

Haben Sie im Spiegel (40/2013) die Geschichte von Tante Marie, 102 Jahre alt gelesen?

Tante Marie möchte immer die „Vogelhochzeit“ singen. Doch die Pflegerin singt lieber etwas Frommes oder „Die Gedanken sind frei“.  Aber Tante Marie singt dann nicht mit. Den Kuchen, den man hier hinstellt, kann sie mit ihren Augen nicht sehen und kommt an ihn auch nicht heran.  Also räumen ihn die Mitarbeiter später unberührt wieder ab. Abends wird ihr das Essen hingestellt. Tante Marie versucht dann mit den Fingern die Spätzle zu finden. Dass ihr jemand helfen würde  und das Essen zum Mund reicht, dazu fehlt es an Personal. Tante Maries Heim bekam bei der Qualitätsprüfung durch die Pflegekassen eine glatte Note“ 1“!

Kundenorientiert ist auch nicht: einmal Salami bestellt, immer Salami bekommen. Lebensqualität wird auch nicht dadurch hergestellt, wenn es im Prospekt eines neuen Heimes heißt: „Wir pflegen nach Krohwinkel“. Als alter Mensch frage ich mich dann: „Ist das eine hübsche Altenpflegerin, die zu mir kommt?“

Mich interessiert vielmehr: „Wo ist die nächste Kneipe, kann ich Sky- Bundesliga empfangen oder noch besser: wer fährt mit mir nach Dortmund ins Stadion, um meine von Kindesbeinen an geliebte Borussia zu sehen?“

Weitere wichtige Indikatoren für Lebensqualität und selbstbestimmte Teilhabe sind:

    • Kann ich Tag und Nacht ungestört Besuche in meinem Wohnraum empfangen?
    • Kann ich meine Sexualität leben?
    • Verfüge ich über einen eigenen Briefkasten?
    • Werden die Menschen in den Pflegeprozess integriert, die ich mir gewünscht habe?
    • Werde ich darin unterstützt, bestehende Kontakte zu Vereinen, Nachbarn und zu Einrichtungen von Kultur, Sport weiterhin zu pflegen?
    • Behalte ich meinen Hausarzt?
    • Kann ich meine Bürgerrechte als Wähler wahrnehmen?
    • Kommen junge Menschen ins Haus, um mich beim Surfen im Internet zu unterstützen oder mir die neusten Apps auf zu spielen?

Zur Kundenorientierung gehört auch die Einbeziehung von Angehörigen, Betreuern und Freunden der Bewohner in die Leistungserbringung. Ich bin sogar der Meinung, im Zuge der älter werdenden Bevölkerung müssen Angehörige noch stärker Mitverantwortung für das Leben, die Pflege und die Qualität in den Heimen übernehmen und nicht nur einmal im Jahr.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Aber auch die baulichen und organisatorischen Strukturen bestimmen ganz wesentlich die Lebensqualität im Heim. So kann in kleinen autarken Wohngemeinschaften Beziehungspflege wirklich gelebt und gepflegt werden.

Menschen mit Pflegebedarf oder Demenz sind und bleiben Persönlichkeiten. Mitarbeitende gehen mit ihnen bedeutungsvolle Beziehungen ein und beteiligen sie so umfassend wie möglich am  Alltagsgeschehen des Heimes. Mitarbeitende, die so arbeiten können, sehen die Erfolge ihrer Arbeit täglich und motivieren sich hierdurch selbst.

So prägen nicht Krankheiten und Beeinträchtigungen, sondern Würde, Autonomie, Teilhabe, Normalität, Genuss, Freude, Schönheit und Spiritualität den Alltag. Nach meinen Erfahrungen bleiben Menschen mit Pflegebedarf in diesen Wohnformen länger aktiv, benötigen deutlich weniger Medikamente, sind gesünder, haben trotz Einschränkungen mehr Lebensfreude und sind zufriedener. PG-Sonden und Fixierungen werden weitgehend überflüssig.

Doch Altenpflege ist nach wie vor zu sehr ausgerichtet auf ein medizinisches Denk- und Handlungsmodell und zu stark von festen Strukturen eingegrenzt. Die vorrangige Orientierung an Krankheiten, Diagnosen und Defiziten führt bei Bewohnern zwangsläufig zu den drei Seuchen „Einsamkeit, Hilflosigkeit und Langeweile“ sowie bei den Mitarbeitenden zu „Demotivation, Gefühl der Ohnmacht, ausgebrannt sein und Flucht aus dem Beruf“.

Wenn dann noch das ganze gesamte System geprägt ist von Kostendenken, Rationierung, Budgetierung, Misstrauen und Kontrollen, dann dürfen wir uns über die negativen Ergebnisse nicht wundern.

Und dies ist der eigentliche Skandal: die Personalausstattung muss sich am tatsächlichen Pflegebedarf orientieren und nicht an willkürlich festgelegten Anhaltszahlen, die niemals betriebswirtschaftlich oder pflegewissenschaftlich ermittelt worden sind.

Das Grunddefizit in der Altenpflege ist seit 25 Jahren bekannt. Die Personaldecke ist viel zu knapp, um eine angemessene und individuelle Pflege zu gewährleisten. Eine permanente personelle Unterbesetzung von täglich circa 20 Prozent –  dies habe ich bereits 1990 in einer Untersuchung ermittelt, veröffentlicht und politisch für Veränderungen geworben –  bedeutet eine grössere Arbeitsdichte und birgt das Risiko körperlicher und psychischer Überbelastung mit der Folge eines hohen Krankenstandes.

– siehe meinen Artikel von 1991 !! :
„Die Situation wird bedrängend. Bericht die Pflege zusammen, weil die Personalschlüssel nicht ausreichen? – Link zum Artikel

Hier eine höhere Qualität einzufordern, ist ein Hohn. Und geradezu zynisch ist, dass der MDK für seine Prüfungen jetzt noch mehr Personal eingestellt hat, die in der Pflege dringend gebraucht werden. Wir brauchen in unserem Land eine radikale Bewusstseinsänderung und keine weitere System-Flickschusterei.

Zur Schärfung des Kundenbewusstseins prägen Sie sich vielleicht folgende drei Sätze ein:

    • Frage nicht, was der Kunde für dich tun kann. Frage, was du für den Kunden tun kannst.
    • Haben Sie heute schon darüber nachgedacht, wer unser Gehalt bezahlt.
    • Möchten Sie in ihrem Haus Kunde sein?

Eine besondere Variante der Kundenorientierung habe ich in einem Dortmunder Cafe gelesen. Dort stand auf dem Schild im Eingangsbereich: „Wir bitten unsere werten Gäste, mit unserem Personal freundlich umzugehen.“

Kunden haben also Erwartungen und Wünsche. Es ist Aufgabe und Ziel von Sozialunternehmen, ihnen bestmöglich gerecht zu werden. Sie müssen ständig überprüfen, inwieweit ihre Leistungen diesen Erwartungen entsprechen und wie sie noch verbessert werden können.

Kunden in einem christlichen Unternehmen, also Bewohner oder Gäste, sind auch seine Nächsten. Hier gilt daher das christliche Motto: „Liebe deine Kunden wie dich selbst.“

So kann aus Liebe zur Arbeit, aus „Liebe zum Kunden“, Qualität entstehen.

In diesem Kapitel habe ich beschrieben, dass der Kunde die wichtigste Person im Unternehmen ist. Im nächsten Kapitel behaupte ich:
Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen.

 

03. Wer nur rechnet, verrechnet sich!

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: „Führung trifft auf Mensch“ und in Kapitel 02 „Was macht ein ideale Führungskraft aus?“  stelle ich jetzt die Behauptung auf:

„Wer nur rechnet, verrechnet sich!“

„Ich habe das ethische und soziale Gesäusel satt, meinte der  damalige Nestle-Chef Maucher. Er wolle in seinen  Betrieben Leute mit Kampfeswillen und Killerinstinkt.

Kampfeswillen und Killerinstinkt sind also die Tugenden der Gegenwart. Ethik dagegen ist etwas für die ewig Gestrigen.

Der Mensch steht im Mittelpunkt, heißt es in Sonntagsreden, in den meisten Leitbildern und den Seminaren für Unternehmensethik. Doch die Realität sieht anders aus: in der heutigen Zeit des Shareholder-Value steht nicht der Mensch im Mittelpunkt, weil so anderen Interessen im Weg, sondern er ist – Mittel – Punkt! –  Zur Erzielung einer möglichst hohen Rendite!

Im Leitbild der Deutschen Telekom heißt es:“ Wir begeistern unsere Kunden durch exzellente Produkte und Services.“ Doch in Wahrheit wurden zig 1000 Mitarbeiter auf die Straße gesetzt und die Kunden suchten scharenweise das Weite.

Ein besonders perfides Beispiel: 

„Unser Unternehmen ist bestrebt, eine angemessene Vergütung zu zahlen und allen Beschäftigten einen sicheren Arbeitsplatz bereitzustellen.“ So die Botschaft von Nokia, ein Unternehmen, das im Jahr 2008 rund 2000 Menschen ihren Arbeitsplatz der Rendite wegen genommen hat.

Ein drittes Beispiel zur Glaubwürdigkeit von Leitbildern: Zwölf Jahre lang war Greg Smith Investmentbanker bei Goldman Sachs.  Dann hat er gekündigt und aus seiner Kritik am moralischen Verfall der Bank ein Buch gemacht. Im Spiegel-Interview führte er aus:

Früher haben wir unsere Kunden als Partner betrachtet… Doch jetzt werden sie in internen E-Mails „Muppets“ genannt, also Trottel…“ Und weiter sagt er:„Du rätst deinen Kunden, in europäische Banken zu investieren, während du selbst gerade gegen sie wettest.“ ( Spiegel, Nr.44/29.10.12 )

Doch auch in Einrichtungen der Wohlfahrtspflege ist vieles nur Schein. Ein Leitbild wird hier ad absurdum geführt, wenn der Geschäftsführer eines Caritas-Trägers bei einer Tagung sagt: „Wenn wir unseren Häusern nur noch Dreier haben, ist es doch egal, wo das Essen herkommt, die bekommen sowieso nichts mehr mit.“ Dies widerspricht dem christlichen Menschenbild, ebenso der Charta der Rechte pflegebedürftiger Menschen.

Und wie sieht es auf dem Arbeitsmarkt aus? Vor 15 Jahren arbeiteten in 39 Prozent der deutschen Betriebe keine  55 bis 64-jährigen mehr und  6 Prozent der  60 bis 69-jährigen hatten eine Festanstellung.

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels sind die Unternehmen allerdings zu einem Kurswechsel gezwungen worden. So ist der Anteil der 60 bis 64-jährigen auf 70 Prozent gestiegen und bei den 65 bis 69-jährigen auf 15 Prozent.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Ein leidiges Thema sind auch befristete Arbeitsverträge. Noch 2014 galt der unbefristete Arbeitsvertrag als Luxus. 42 Prozent aller neuen Arbeitsverträge wurden befristet abgeschlossen. Betroffen davon waren vor allem Berufseinsteiger, Frauen, Geringverdiener und ausländische Arbeitnehmer.
Aktuell arbeitet fast jeder Fünfte unter 34 Jahren befristet.
Die meisten befristeten Verträge gibt es im öffentlichen Dienst mit 60 Prozent und in der Privatwirtschaft mit 40 Prozent. Besonders frustrierend ist für die Betroffenen die Situation in der Wissenschaft mit 87 Prozent befristeter Verträge.
(Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung- IAB)

In der Pflegebranche arbeiten  in NRW 27 Prozent in Teilzeit, in Bayern sogar 72 Prozent!

Cartoon von Thomas Plaßmann

Besorgniserregend ist, wenn wir uns in Europa umschauen: in Griechenland und Spanien ist jeder zweite junge Mensch ohne Job und Perspektive.

Insgesamt haben diejenigen, die noch Arbeit haben, immer stärker das Gefühl, zu Kosten-Nutzen-Faktoren degradiert zu werden. Denn im Zuge der Globalisierung werden Unternehmen von einem Tag auf den anderen an neue Eigentümer verkauft, geschlossen und an einem anderen Ort wieder aufgebaut. Die Menschen erleben sich so als Rädchen im Getriebe einer anonymen Maschinerie,  die  beliebig ausgetauscht werden.

Fast ein Viertel der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt. 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Nur noch 15 Prozent der Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Viele Mitarbeiter fühlen sich von Ihrem Unternehmen verraten.

Auch die Ergebnisse einer Untersuchung der Altenpflegebranche sind ernüchternd: 35 Prozent der Altenpflegekräfte gehen in Frührente als Folge von Personalmangel, hoher körperlicher und emotionaler Beanspruchung, aber auch wegen organisatorischer Defizite, geringer individueller Handlungsspielräumen sowie unregelmäßigen Arbeitszeiten infolge schlechten Managements und fehlender Führungskompetenz.
(Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)

Die Folgen mangelnder Mitarbeiter-Bindung sind für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens jedoch erheblich. Wer sich emotional nicht an sein Unternehmen gebunden fühlt, zeigt weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und ist häufiger krank.

Den meisten Managern ist es offenbar nicht gelungen, die Balance zwischen dem Werte-Zuwachs des Unternehmens und dem Wohl der Mitarbeiter zu finden.

Ist es nicht fatal: Untersuchungen haben zum Vorschein gebracht, dass 60 Prozent der deutschen Manager neurotisch sind. Da könnte man schon die Frage stellen: muss man vielleicht neurotisch sein, um an  die Spitze zu kommen.?
Demnach sind 30 Prozent psychisch geschädigt, flüchten sich in Alkohol oder Tabletten. Ich- Zentrierung, Erfolg um jeden Preis, Lug und Trug und materielle Ausrichtung sind meistens die Begleiter.

Außerdem glauben nach eigener Einschätzung nur 29 Prozent der Manager autoritär zu sein. Die Mitarbeiter dagegen zählen 70 Prozent ihrer Vorgesetzten zu den autoritären Typen.
Insgesamt werden den Vorgesetzten in einer Untersuchung große Defizite im menschlichen Umgang bescheinigt.
(Geva-Institut, in Wirtschaftswoche 11/94).

Vor einigen Jahren wurden 272 Top-Führungskräfte in Deutschland nach ihrem Erfolgsgeheimnis befragt. Das Ergebnis war erschreckend: Sie fordern Mut, Flexibilität und Entscheidungsfreude und bieten genau das Gegenteil. Sie sind ängstlich, misstrauisch, glatt und angepasst, weder sensibel, noch team- oder projektorientiert. Sie machen die Vorsicht zur Maxime, erklären Niederlagen und Fehler zum Tabu, stehen ständig unter Druck und unterdrücken so andere.

Und auf die Frage:“ Was braucht ein Manager unbedingt, wenn er Karriere machen will?“, wurde ein positives Menschenbild sowie ein intaktes soziales Umfeld nur ein einziges Mal genannt.

Auch wenn diese Untersuchungen schon etwas älter sind, haben sie meines Erachtens an ihrer Aktualität nichts eingebüßt, wenn man sich die Landschaft der Top-Führungskräfte anschaut. Manchmal könnte man sogar den Eindruck haben, dass sie sich Klonen.

Henning Schulte-Noelle (rechts im Bild) war von 1991 bis 2003
Vorstandsvorsitzender der Allianz SE und bis 2012 deren
Aufsichtsratsvorsitzender. 2003 trat er überraschend zurück.
Als Nachfolger wurde Michael Diekmann (links) berufen.
Sein Rücktritt wurde in Finanzkreisen mit dem Debakel
bei der Dresdner Bank in Verbindung gebracht.

Offenbar zählt nur noch, wer und was sich rechnet.

Auch Sozialunternehmen sind auf dem besten Weg, Sklaven einer Ökonomie zu werden, die, statt den Menschen zu dienen, sich zu deren Herrn entwickelt hat. Hier stehen immer öfter nicht Menschen und fachliche Konzepte im Mittelpunkt, sondern Zahlen, wenn Geschäftsführer mit mangelnder Sozialkompetenz und wenig Führungskompetenz eingestellt werden und sich auch noch  auf Kosten anderer profilieren wollen.

So meinte ein neuer Geschäftsführer, sich auf Kosten seines Vorgängers, der ein renommiertes und wirtschaftlich sowie fachlich bestens aufgestelltes Sozialunternehmen aufgebaut, über Jahrzehnte erfolgreich geführt und dann übergeben hat, mit einem miesen Trick profilieren zu können, indem er durch Änderung des Bewertungsansatzes außerplanmäßige Abschreibungen in erheblicher Höhe einen bilanziellen Verlust in zweistelliger Millionenhöhe nachwies, um dann zu behaupten , er habe ein vor der Insolvenz stehendes Unternehmen übernommen und sanieren müssen. Allerdings gerieten die Banken wegen ihrer anscheinend gefährdeten Kredite und der fehlenden Kreditwürdigkeit in helle Aufregung, so dass dieser Geschäftsführer wieder Zuschreibungen vornehmen musste. Was für ein Trauerspiel, auch, dass Aufsichtsräte hier in ihrer Kontrollfunktion völlig versagen.

Solche Manager schaden der Sozialbranche, die

    • von der sozialen Arbeit wenig verstehen
    • soziales, unternehmerisches Handeln durch kalte Managementmethoden ersetzen und Instrumente verwenden, die schon in der so genannten freien Wirtschaft versagt haben,
    • Mitarbeitende nicht informieren,
    • sie nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen,
    • freiwerdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen,
    • nur noch in Kosten denken,
    • Fachkräfte gegen Hilfskräfte austauschen,
    • Personal-Service-Gesellschaften gründen, um die dort angestellten Mitarbeiter wieder an sich zurück zu verleihen und   
    • im Outsourcen oder Fusionen das Allheilmittel suchen.

Zu Fusionen eine kleine Anekdote: 

Ham and Eggs – „ Schinken und Eier“

Eines Tages schlug das Huhn dem Schwein eine enge Zusammenarbeit vor. Das Huhn sprach also von Kooperation, sprach von Fusion und schwärmte von den Chancen, die darin stecken – nach einer gewissen Durststrecke am Anfang freilich. Das Schwein hörte sich schweigend an, was das Huhn zu sagen hatte und fragte dann, wie das Ganze denn genau aussehen solle.

„ Wir gründen die Firma „ Ham and Eggs“, also „ Schinken und Eier“, sagte das Huhn.
Darauf das Schwein: „Du bist verrückt, das bedeutet doch meinen sicheren Tod“.
„Das ist der Sinn einer Kooperation“, bemerkte das Huhn trocken.

(Quelle unbekannt)

Können Sie sich noch an die Fusion von Daimler-Chrysler 1998 erinnern? Diese Fusion „sei im Himmel geschlossen“, jubelte der Vorstand und versprach vollmundig: „Dies wird das innovativste, profitabelste und weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden“. 

Doch nur zwei Jahre später ging die Sache schief und wurde zum Symbol für Größenwahn. Verantwortlich dafür war der Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp. Er wollte als Manager in die Geschichte eingehen, der Maßstab setzt. Schrempp hat hier schlappe 20 Mrd. € in den Sand gesetzt.,

Wenn Größe das entscheidende Kriterium wäre, müssten die Dinosaurier heute noch leben.

Ganz aktuell verkündet der Volkswagen-Konzern, dass er 5000-7000 Stellen abbauen will. Der Vorstand hat die Entwicklung bei den Elektroautos verschlafen und durch seine betrügerischen Manipulationen mit der Diesel- Software allein im Jahr 2019 einen Schaden durch Umsatzeinbußen von  über 1 Milliarde Euro zu verantworten, der Betriebsrat spricht sogar von 3,6 Milliarden €. 

Grösse bedeutet nicht automatisch Wettbewerbsfähigkeit. In Deutschland sind ca. 3,5 Millionen kleine und mittelständische Firmen das Fundament der Wirtschaft und nicht Grosskonzerne.

Auch die Leiharbeit vor allem in der Pflegebranche ist ein immer größer werdendes Problem. Aufgrund des Fachkräftemangels und der unzureichenden Personalschlüssel sehen sich immer mehr Träger außer Stande, den Dienstplan aufrecht zu erhalten und setzen so auf Leiharbeitskräfte. Eine derartige Unternehmenspolitik hat negative Auswirkungen auf die Höhe der Personalkosten, auf die Kommunikation, auf die Zusammenarbeit mit den fest angestellten Mitarbeitenden und vor allem auf die Bewohner mit Pflegebedarf oder Demenz. Diese müssen sich kurzfristig auf für sie fremde Mitarbeitende einstellen, die ihre Lebensgeschichte, Ihre Wünsche und Bedürfnisse überhaupt nicht kennen können. Doch Pflege ist immer auch Beziehung und die Biografie eines Menschen von erheblicher Bedeutung für die Begleitung und Assistenz.

Bei einer Konferenz vor wenigen Tagen hörte ich von einem größeren Pflegekonzern, dass dieser für die Leiharbeit 4 Millionen € budgetiert hatte. Tatsächlich angefallen waren schließlich 12 Millionen €. Die Differenz von 8 Millionen € und einem Indikator von zwölf bedeutet letztendlich, dass dieser Konzern 96 Millionen € des Unternehmenswertes in den Sand gesetzt hat.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Manager müssen nicht nur in Bilanzen schauen können, sondern auch in den Spiegel. Wer glaubt, dass nur zählt, der sich rechnet, wird erleben, dass der, der nicht mehr zählt, auch nicht mehr zahlt. 

Der (Alb-) Traum vom allgemeine Kosten-Nutzen-Denken schlägt dann auf seine Urheber zurück.

Wir erleben also eine werte- ver- rückte Welt mit einer qualitativen Veränderung von sozialen Beziehungen, die immer mehr unter das Diktat des Marktes fallen und  Warencharakter annehmen.

Beziehungen verlieren ihren Eigenwert, sie werden daraufhin überprüft, welchen Nutzen sie haben, wie effektiv sie sind und inwieweit sie etwas „bringen“.

Wir begegnen uns nicht mehr als Menschen, als Partner oder als Nächste, sondern als Kunden. Plötzlich sind wir alle Verkäufer geworden und spüren nicht die Gefahr, dass wir uns selbst verkaufen.

Ohne Ethik und ohne eine Vision von einer menschlichen Zukunft, bleiben wir die Sklaven dieses Systems, einer Wissenschaft und einer Technik, die den Menschen beherrscht.

In den nächsten Kapiteln werde ich beschreiben, was sich ändern muss und wie dies gelingen kann.

 

02. Was macht eine ideale Führungskraft aus?

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: Führung trifft auf Mensch, gehe ich heute der Frage nach:

Was macht eine ideale Führungskraft aus?

Seit über 40 Jahren geht die Management-Literatur der Frage nach: „Wie führe ich richtig“ oder „Was macht eine ideale Führungskraft aus?“. 

Hierzu gibt es weit über 3000 Bücher, die sich mit dieser Thematik beschäftigen.

Inzwischen wissen wir heute alles, was von einem Menschen in einer Führungsposition erwartet wird, nämlich: Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale, Charaktereigenschaften und Qualitäten.

Vor einigen Jahren wurden die 600 größten deutschen Unternehmen befragt, welche Management-Qualitäten sie verlangen. Das Ergebnis ist eindrucksvoll:

unternehmerisch denkend,
teambildend,
kommunikativ,
visionär,
international ausgerichtet,
ökologisch orientiert,
sozial orientiert,
integer,
charismatisch,
multikulturell und
intuitiv entscheidend.

Bezeichnenderweise erst am Schluss und mit den wenigsten Stimmen kommt dann noch die Eigenschaft

„kundenorientiert“.

Wenn also klar ist, wie der ideale Manager auszusehen hat, frage ich mich, warum ich noch hierzu einen Beitrag schreiben soll.

Wohl deshalb, weil die Antworten richtig sind, die Frage aber falsch ist. 

Statt die Frage nach der idealen Führungskraft zu stellen, sollten wir fragen: „Wann ist eine Führungskraft erfolgreich und wie kann es gelingen,  „normale“ Menschen zu befähigen,  gute oder sogar außergewöhnliche Leistung zu erbringen“?

Es gibt sie nicht, die ideale Führungskraft. Auch die Erfolgreichsten in der Welt haben keine Gemeinsamkeiten, Denn,  jeder Mensch ist anders, einzigartig. Die Suche nach idealen Anforderungsprofilen ist also wenig nützlich. Sie ist sogar irreführend und verantwortlich für viele Fehlentwicklungen.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer und damit erfolgreicher Menschen liegt in der Art ihres Handelns und in ihrer Persönlichkeit begründet.

Denn die Grundsätze erfolgreicher Führung sind weder kompliziert, noch verändern sie sich im Laufe der Zeit.

Meine Erkenntnis begann eigentlich in der mündlichen Diplomprüfung zum Abschluss meines Studiums der Volkswirtschaftslehre.

Ich hatte das beruhigende Gefühl, nach erfolgreicher schriftlicher Diplomarbeit nun auch in der mündlichen Prüfung alle Fragen gut beantwortet zu haben, als mich eine der Professoren der Wirtschaftsfakultät mit einer Frage überraschte, auf die ich nicht gefasst war.

Ich weiß aus Ihrem Lebenslauf, begann er, dass Sie christlich erzogen wurden, auf einem humanistischen Gymnasium waren und ich entnehme Ihren Ausführungen, dass Sie sich in den Management-Theorien bestens auskennen. 

Aber sagen Sie mir, haben Sie in den Büchern über Führung, Management oder Prozesse etwas gelesen, was man nicht schon zu den Zeiten von Moses wusste?

Über diese Frage war ich sehr verblüfft. Es folgte eine ziemlich lange Stille, in der ich mein Gehirn und mein Gedächtnis nach Informationen über Moses.  durchforschte. Hier half mir jetzt meine gute humanistische Schulbildung  mit den Fächern Religion und Geschichte, sodass ich zu antworten wagte: „Wahrscheinlich nicht.“

Ich erläuterte dann, dass Moses schon damals viel über Führung, Organisation und Unternehmenswandel  gewusst haben musste. Warum sonst führte er die Israeliten 40 Jahre lang durch die Wüste, obwohl er den Weg auch in vier Tagen hätte zurücklegen können? Er brauchte diese Zeit, um die Kultur seines Volkes zu verändern. Er musste es aus der Passivität heraus- und an die Eigenverantwortung und Selbständigkeit heranführen, die in einer Schlacht unabdingbar sind. 

Er brauchte auch Zeit, um eine der frühsten Werte-Aussagen der Welt – man könnte auch sagen, die erste Unternehmensphilosophie – zu verankern    die 10 Gebote.

Erst dann hatten sie es verdient, sich in einem Land niederzulassen, wo Milch und Honig flossen.

Ich bestand die Prüfung.

Cartoon Thomas Plaßmann

Schon damals dämmerte es mir, dass sich die Grundlagen guten Managements und erfolgreicher Führung nicht ändern. Und dies bestätigte sich im Laufe meines Berufslebens. 

Wenn man sich zu weit von diesen Grundlagen entfernt, weil man den neuesten Trends hinterher läuft, die die Managementszene regelmäßig „revolutionieren“, bringt man sich nicht nur um den Erfolg, sondern verprellt auch die Mitarbeitenden und gewinnt keine neuen.

Daher stelle ich nicht einzelne Erfolgsbausteine und auch keine Systeme vor, sondern suche nach Antworten jenseits aller Trends und Management-Mythen.

Erinnern Sie sich noch an die vielen Megatrends der letzten Jahre: wie Lean- Management, Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Total-Quality- Management, Reengineering, Total-Value-Management, Corporate-Culture, Change-Management, Outsourcing, lernende Organisation, Case- Management u.a.

Cartoon Thomas Plaßmann

Ich sage hierzu: „Viel heiße Luft in neuen Schläuchen“ oder „Ein Kessel Buntes“ oder „Ein Hoch auf die Berater, die sich eine goldene Nase verdient haben.

In meinen Folgebeiträgen werde ich eine Zustandsbeschreibung vornehmen: wer nur rechnet, verrechnet sich und danach die These aufstellen: die Führung der Veränderung erfordert eine Veränderung der Führung. 

 

01. Führung trifft auf Mensch

 

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: „Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?“

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Beginnen möchte ich mit einem Interview, das Silke Krische, Geschäftsführerin des Instituts achtsamManagement vor einiger Zeit mit mir geführt hat:

Herr Stoffer, „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ – diese und ähnliche Schlagworte prägen Literatur und Medien rund um das spannende Thema Führung. Unternehmensleitbilder stellen die Menschen, Mitarbeiter und Kunden, in den Mittelpunkt ihres Handelns. Welche Erfahrungen haben Sie in den über 30 Jahren Ihrer Tätigkeit als Geschäftsführer der CBT und als selbständiger Berater in der Sozialwirtschaft gemacht?

Ich habe erfahren, dass die Realität vielfach anders aussieht. Beim Streben nach möglichst hohen Renditen und wirtschaftlichen Erfolgen wird der Mensch zum Mittel. Punkt! Es zählt nur noch, wer und was sich rechnet, und man macht dabei auch vor Einrichtungen des sozialen Lebens nicht halt. 

Auch im Altenhilfe- und Gesundheitssektor werden gefährliche Kosten-Nutzen-Rechnungen aufgestellt und Rationalisierungen von pflegerischen Leistungen hingenommen, um Personal einzusparen. Das ist unchristlich und unmoralisch.

Die Menschen erleben sich als Rädchen im Getriebe und oft wenig wertgeschätzt.  Die Gallup-Studie bestätigt Jahr um Jahr, dass die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen keine Fortschritte macht. Nach der aktuellen Studie aus dem Jahr 2017 fühlen sich noch immer nur 15 Prozent der Beschäftigten ihrem Unternehmen und Job gegenüber verpflichtet.

Herr Stoffer, Sie sprechen die Ergebnisse der Gallup-Studie von 2017 an. In dieser Studie wird schlechten Vorgesetzten die Schuld an dieser Misere gegeben. Wie ist Ihre Wahrnehmung bezüglich dieser Entwicklung der Mitarbeiterbindung?

Den meisten Managern gelingt es offenbar nicht, die Balance zwischen Werte-Zuwachs des Unternehmens und dem Wohl der Mitarbeiter zu finden. Auch Sozialunternehmen werden mehr und mehr zu Sklaven der Ökonomie, statt den Menschen zu dienen. Es gibt auch in diesem Sektor viele Manager, die von der sozialen Arbeit wenig verstehen, Mitarbeiter nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen und frei werdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen und diese dann zweckentfremdend einzusetzen. Durch reine Kostensenkungsprogramme werden Unternehmen nicht schlanker, sondern nur noch magerer.    

Herr Stoffer, mit Ihren Erfolgen und Auszeichnungen bei der CBT bestätigen Sie, dass Führen auch anders geht – wertschätzend, fair, verantwortungsvoll, teamorientiert und mit einer hohen Bindung und Motivation. Was war Ihnen als Geschäftsführer der CBT besonders wichtig?

Das ist richtig. Bei einer anonymen Befragung von 500 zufällig ausgewählten Mitarbeitenden bestätigten 91 Prozent, dass ihre Arbeit von besonderer Bedeutung für sie ist – nicht nur ein Job. 

86 Prozent der Mitarbeiter glaubten, dass sie einen bedeutsamen Beitrag leisten, und 83 Prozent bescheinigten der Führung, dass sie klare Vorstellungen von den Zielen des Unternehmens hat und wie diese erreicht werden können. Alles in allem bestätigten 82 Prozent der Mitarbeiter, dass die CBT ein sehr guter Arbeitsplatz ist. 

Diese Ergebnisse waren für mich ein großartiger Beweis dafür, dass wir mit unserer Führungskultur und Werte-Orientierung richtig liegen. 

Auch für die ganze Pflegebranche ist dies ein mutmachendes Zeichen, trotz erschwerter Rahmenbedingungen für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen und Mitarbeitende zu begeistern. Das Erfolgsgeheimnis ist trivial: Kümmere Dich um Deine „Kunden“ und Mitarbeiter. Der Rest kommt dann von alleine.

„Kunden“ sind die wichtigsten Personen im Unternehmen – sie machen die Arbeit nicht schwierig, sie machen sie möglich. „Kunden“ sind nicht abhängig von den Dienstleistern, die Dienstleister sind abhängig von ihnen. Ihre Zufriedenheit ist das wichtigste Unternehmensziel, denn sie sichert die Existenz des Unternehmens. Kundenorientiert in diesem Sinn ist ein Unternehmen, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Menschen besser zu dienen. Ihre Zufriedenheit, das Ausmaß der Erfüllung ihrer Ansprüche und Erwartungen, definiert die Qualität – und nicht eine Prüfplakette an der Wand. 

Das einzige, was den Managern also wirklich dient und sie weiterbringt, ist der Blick auf den „Kunden“, der enge Kontakt mit ihm – wenn man herausfindet, womit man ihn begeistern kann, was für ihn wertvoll, also gut, richtig, angemessen, gültig oder schön ist.

Herr Stoffer, das, was Sie beschreiben, hat nun allerdings wenig mit den bekannten Managementprinzipien zu tun, die vielfach gelehrt werden. Das, was Sie beschreiben geht weit über Planung, Organisation, Personal und Controlling hinaus. Wie kann dieser Kundenfokus verwirklicht werden?

Dies geht nur von Mensch zu Mensch. Dabei sind die Mitarbeiter die Garanten für Qualität und Weiterentwicklung: Nur der einzelne Mensch ist Quelle und Garant für Kreativität und Innovation. Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft bauen sozusagen die Organisation um die Menschen herum. Die daraus entstehenden flexiblen Strukturen werden nicht mehr über Kontrolle und Systeme zusammengehalten, sondern durch Vertrauen und eine neue Führungskultur.

Die Qualität der Arbeit und damit die Zukunft von Unternehmen steht und fällt mit der Qualifizierung und Befähigung der Mitarbeitenden sowie ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Unternehmen sind nur so gut wie die Menschen, die für sie arbeiten.

Herr Stoffer, und was bedeutet dies für Unternehmen? Wie müssen diese beschaffen sein, um gute Mitarbeiter anzuziehen und zu halten?

Die Antwort auf diese Frage ist einfach. Gute Leute brauchen eine Arbeitsumgebung, die ihnen entspricht. Und sie brauchen gute Führungskräfte, die diese Arbeitsumgebung schaffen. Führungstechniken alleine reichen nicht aus. Die Führung der Veränderung erfordert eine Veränderung der Führung.  

Nach den Jahren der Beschäftigung mit Strukturen und Prozessen braucht es jetzt radikalere Ideen und Menschen, die daraus etwas machen, damit auch die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt rückt: für Menschen, für „Kunden“ und für die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Neue Führung setzt auf Persönlichkeiten. Sie setzt auf Menschlichkeit, Nächstenliebe, Vertrauen, Freiräume, Mut, Humor, Kreativität und Kommunikation. Der Humus dafür ist eine werte-orientierte Unternehmenskultur mit offener Kommunikation, mit umfassender Information, mit klaren Zielen und Verantwortungsbereichen, mit Vertrauen und Beteiligung am Erfolg. Doch dafür muss in den Köpfen und Herzen der Führenden mächtig aufgeräumt werden. Es ist überlebenswichtig, dass Führende nach innen schauen, auf das, was sie selbst beeinflussen können. Mutig und tatkräftig müssen sie den Gestaltungsspielraum abstecken, Ressourcen finden, Ideen einsetzen und den Wandel gestalten. Begeisterte Mitarbeiter sind die Energiequelle für das Unternehmen. Indem sie konsequent gefordert und gefördert werden, übernehmen sie Verantwortung für sich, ihre Motivation und ihre Leistung.

Fähige Mitarbeiter brauchen daher fähige Führende. Gute Führungskräfte haben begriffen, dass jeder Mensch eine eigene Motivationsstruktur besitzt, seine eigene Denkweise, seinen eigenen Umgangsstil. Sie wissen auch, dass sich Menschen nur bedingt ändern lassen und wollen. Doch darüber klagen sie nicht, im Gegenteil, ihr Bestreben ist es, die Unterschiede zu nutzen, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Stärken noch besser einzusetzen und ihre Begabungen noch mehr nutzen zu können, so dass sie mit ihren Stärken Erfolge haben.

Und diese Erfolge werden auch von außen wahrgenommen. So wie man innen miteinander umgeht, wird man auch von außen, von Kunden und zukünftigen Mitarbeitern, wahrgenommen.

Lieber Herr Stoffer, ich danke Ihnen ganz herzlich für das Gespräch. Ihre Gedanken bekräftigen die Notwendigkeit für eine neue Qualität der Führung.

Seit seinem Abschied von der CBT ist Herr Stoffer weiterhin als selbständiger Berater und Vortragender aktiv. Darüber hinaus engagiert er sich in zwei Aufsichtsräten, dem KDA – Kuratorium Deutsche Altershilfe sowie bei der Unternehmensgruppe CMD – Care Management Deutschland.

Quelle: 

achtsamManagement / Silke Krischke „Führung trifft auf Mensch – Lassen Sie sich inspirieren und inspirieren Sie“ September 2017