Autor: Franz J. Stoffer

Veröffentlicht am

04. Der Kunde ist die wichtigste Person

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
“Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?”

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: “Führung trifft auf Mensch”,
in Kapitel 02 “Was macht ein ideale Führungskraft aus?”  und in
Kapitel 03  “Wer nur rechnet, verrechnet sich!”,

will ich in den nächsten Kapiteln beschreiben, was sich ändern muss und
wie dies gelingen kann, nämlich mit einer werteorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Hierzu habe ich in Anlehnung an Tom Peters  das Konzept der tragenden Hand entwickelt und die in Unternehmen typische Organisationsstruktur umgedreht. An der Spitze stehen Kunden und Mitarbeitende, nicht die Vorstände oder Geschäftsführer.  Diese stehen unten und haben die tragende und dienende Aufgabe. So ist im Unternehmen  alles darauf ausgerichtet, den Kunden hohe Qualität und den Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen zu bieten.

Diese Philosophie spiegelt sich im folgenden Schaubild wider:

Dass dieses Konzept von Erfolg gekrönt ist, beweisen die Ergebnisse des Wettbewerbs „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bzw. „Bester Arbeitgeber
im Gesundheitswesen, an dem sich die CBT unter meiner Geschäftsführung dreimal beteiligt hat:

    • 95 % der Mitarbeiter sagen: „ meine Arbeit hat eine besondere Bedeutung für mich und ist nicht einfach nur ein Job.“
    • 95 % sagen, sie werden fair behandelt,
    • 88 % sind stolz auf das, was sie hier gemeinsam leisten,
    • 88 % empfehlen das eigene Haus,
    • 84 % sagen: „ dies ist ein guter Arbeitsplatz“.
    • die Krankheitsquote beträgt 3 %,
    • die Fluktuation 4 %
    • Annoncen zur Gewinnung von Fachkräften sind überflüssig.

Dies sind großartige Ergebnisse und der beste Beweis dafür, dass es sehr wohl möglich ist, trotz erschwerter Rahmenbedingungen dennoch für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen, Mitarbeitende zu begeistern und mit Werten erfolgreich zu sein.

Wie könnte es also gehen?

Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, um erfolgreich zu sein, um gute Kräfte, die qualitäts- und kostenbewusst arbeiten, zu binden und neue zu finden?

Das Erfolgsgeheimnis ist so trivial, dass ich es kaum zu sagen wage:
Kümmere dich nicht um das Geschäft. Kümmere dich um deine Kunden und Mitarbeitenden. Der Rest kommt von alleine.

Vielleicht denken Sie jetzt: das tun wir doch auch. Für diese Information müssten wir nicht diesen Beitrag lesen. Aber tun Sie es wirklich, so wie ich Ihnen mein Konzept jetzt schildere und setzen Sie wirklich alles um, was so banal klingt, für den Erfolg aber elementar ist?

Die entscheidenden Kriterien für den Erfolg sind:

 

Der Kunde ist die wichtigste Person

Bewohner oder Patienten als “Kunden” sind die wichtigsten Personen im Unternehmen. Sie machen die Arbeit nicht schwierig. Sie machen sie möglich. Sie sind nicht abhängig von den Dienstleistern. Die Dienstleister sind abhängig von ihnen. Ihre Zufriedenheit ist das wichtigste Unternehmensziel, denn sie sichert die Existenz des Unternehmens, und nur der Kunde bezahlt die Leistung, niemand sonst.

Kunden- bzw. Bewohnerorientiert in diesem Sinne ist ein Unternehmen,
wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Menschen besser zu dienen. Ihre Zufriedenheit, das Ausmaß der Erfüllung ihrer Ansprüche und Erwartungen, definiert Qualität, und nicht eine Zertifizierungplakette an der Wand oder Pflegenoten.

In der Beziehung zwischen Menschen –  und darum geht es in der Pflege –  zählt nicht das, was man messen kann, sondern das, worauf man zählen kann. Lebens- und Pflegequalität lässt sich daher nicht auf Noten reduzieren. 

Daher hielt ich den damals eingeschlagenen Weg der Pflegenoten für grundlegend falsch und setzte mich gemeinsam mit Thomas Klie für ein Moratorium und eine neue Ordnung der Verantwortung für Pflegequalität ein.  

Vielleicht interessiert Sie in diesem Zusammenhang folgender Artikel:

Pflegenoten: Warum kompliziert, wenn es auch
einfach geht? – Messen von Pflege- und Lebens-
Qualität leicht gemacht: alternative Prüfkriterien
in: Altenheim 9/2011

Link zum Artikel

Das einzige, was den Führungskräften und Mitarbeitern also wirklich dient und sie weiterbringt, ist der Blick auf den Kunden bzw. auf Bewohner, Patienten oder Klienten in der Sozialbranche, der enge Kontakt mit ihm, wenn man herausfindet, womit man ihn begeistern kann, was für ihn wertvoll , also gut, richtig, angemessen, gültig oder schön ist und das besser macht als die Konkurrenz.

In einem amerikanischen Altenheim fand ich im Eingangsbereich gut sichtbar für jeden Bewohner, Mitarbeiter und Besucher sieben Grundsätze zum Kundenverständnis des Hauses:

    • “Kunden sind Menschen, keine Buchungsnummern.
    • Kunden sind die wichtigsten Personen in unserem Unternehmen, ob persönlich, am Telefon oder in unseren Gedanken.
    • Kunden machen unsere Arbeit nicht schwierig, sie machen sie möglich.
    • Kunden sind nicht abhängig von uns, wir sind abhängig von ihnen.
    • Kunden sind nie unsere Gegner: niemals hat jemand eine Auseinandersetzung  mit einem Kunden gewonnen.
    • Kunden haben Bedürfnisse und Erwartungen, die wir zu unserer beiderseitigen Zufriedenheit und zu unserer beider Wohl erfüllen müssen. 
    • Kunden sind die besten Freunde, die wir haben können.”

Aber ist der pflegebedürftige alte Mensch in einem Altenheim kundig und autonom? Oder sind nicht immer noch die Einrichtungen mit ihrer Organisation und die Betriebsabläufe sowie althergebrachte Gewohnheiten bestimmend, denen sich die Wünsche und Bedürfnisse der Bewohner anpassen müssen? Und wissen nicht vielfach immer noch die Mitarbeiter am besten, was Bewohner brauchen und gut für sie ist?

Mit dem Begriff Kunde allein ist es nicht getan – im Gegenteil: wir sollten in unserem Bereich vorsichtig damit umgehen, denn man darf bezweifeln,
ob ein schwer pflegebedürftiger, ein psychisch kranker Mensch oder ein auf Sozialhilfe angewiesener Bewohner seine Möglichkeiten als Kunde überhaupt ausschöpfen kann.

Noch problematischer wird der Kundenbegriff bei einem sterbenden Menschen. Ein Sterbender will bestimmt nicht Kunde
eines Dienstleistungsunternehmens der Pflege sein und der pflegende Mitarbeiter sieht sich bestimmt nicht als Verkäufer von Pflege.

Dennoch halte ich den Ansatzpunkt für richtig. Der Mensch muss selber entscheiden können, was für ihn gut ist und nicht die Einrichtung. Kundenorientiert in diesem Sinn ist ein Haus, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Bewohnern, Patienten, Klienten und Gästen als “Kunden” besser zu dienen. Die Einstellungen der Mitarbeitenden und alle organisatorischen Abläufe müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein.

„Pflege also deine Kunden, sonst pflegt sie bald ein anderer.“

Stets gilt das Grundprinzip: im Mittelpunkt steht dieser Mensch.
Es zählen größtmögliche Normalität, Teilhabe, die Sicht der Wirklichkeit
und die Erlebniswelt dieser Menschen, aber nicht die subjektive Betrachtung von Mitarbeitenden.

Doch wie oft ist es noch so in vielen Pflegeheimen, dass der Bewohner sein Leben danach ausrichten muss, wann das Geschirr wieder in der Küche zu sein hat. Immer noch heißt es häufig: bis 10:00 Uhr muss die Station stehen oder nach 16:00 Uhr gibt es keinen Kaffee mehr. Hier ist der Bewohner nicht König, sondern Bettelmann.

Sie kennen sicher selbst aus ihrer eigenen Praxis viele Beispiele, wo die Kundenorientierung und Kundensouveränität verletzt oder mit Füßen getreten wird.

Haben Sie im Spiegel (40/2013) die Geschichte von Tante Marie,
102 Jahre, alt gelesen?

Tante Marie möchte immer die „Vogelhochzeit“ singen. Doch die Pflegerin singt lieber etwas Frommes oder „Die Gedanken sind frei“.  Aber Tante Marie singt dann nicht mit. Den Kuchen, den man hier hinstellt, kann sie mit ihren Augen nicht sehen und kommt an ihn auch nicht heran.  Also räumen ihn die Mitarbeiter später unberührt wieder ab. Abends wird ihr das Essen hingestellt. Tante Marie versucht dann mit den Fingern die Spätzle zu finden. Dass ihr jemand helfen würde  und das Essen zum Mund reicht, dazu fehlt es an Personal. Tante Maries Heim bekam bei der Qualitätsprüfung durch die Pflegekassen eine glatte Note“ 1“!

Kundenorientiert ist auch nicht: einmal Salami bestellt, immer Salami bekommen. Lebensqualität wird auch nicht dadurch hergestellt, wenn es im Prospekt eines neuen Heimes heißt: „Wir pflegen nach Krohwinkel“.
Als alter Mensch frage ich mich dann: „Ist das eine hübsche Altenpflegerin,
die zu mir kommt?“

Mich interessiert vielmehr: „Wo ist die nächste Kneipe, kann ich Sky- Bundesliga empfangen oder noch besser: wer fährt mit mir nach Dortmund
ins Stadion, um meine von Kindesbeinen an geliebte Borussia zu sehen?“

Weitere wichtige Indikatoren für Lebensqualität und selbstbestimmte Teilhabe sind:

    • Kann ich Tag und Nacht ungestört Besuche in meinem Wohnraum empfangen?
    • Kann ich meine Sexualität leben?
    • Verfüge ich über einen eigenen Briefkasten?
    • Werden die Menschen in den Pflegeprozess integriert, die ich mir gewünscht habe?
    • Werde ich darin unterstützt, bestehende Kontakte zu Vereinen, Nachbarn und zu Einrichtungen von Kultur, Sport weiterhin zu pflegen?
    • Behalte ich meinen Hausarzt?
    • Kann ich meine Bürgerrechte als Wähler wahrnehmen?
    • Kommen junge Menschen ins Haus, um mich beim Surfen im Internet zu unterstützen oder mir die neusten Apps auf zu spielen?

Zur Kundenorientierung gehört auch die Einbeziehung von Angehörigen, Betreuern und Freunden der Bewohner in die Leistungserbringung. Ich bin sogar der Meinung, im Zuge der älter werdenden Bevölkerung müssen Angehörige noch stärker Mitverantwortung für das Leben, die Pflege und die Qualität in den Heimen übernehmen und nicht nur einmal im Jahr.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Aber auch die baulichen und organisatorischen Strukturen bestimmen ganz wesentlich die Lebensqualität im Heim. So kann in kleinen autarken Wohngemeinschaften Beziehungspflege wirklich gelebt und gepflegt werden.

Menschen mit Pflegebedarf oder Demenz sind und bleiben Persönlichkeiten. Mitarbeitende gehen mit ihnen bedeutungsvolle Beziehungen ein und beteiligen sie so umfassend wie möglich am  Alltagsgeschehen des Heimes. Mitarbeitende, die so arbeiten können, sehen die Erfolge ihrer Arbeit täglich und motivieren sich hierdurch selbst.

So prägen nicht Krankheiten und Beeinträchtigungen, sondern Würde, Autonomie, Teilhabe, Normalität, Genuss, Freude, Schönheit und Spiritualität den Alltag. Nach meinen Erfahrungen bleiben Menschen mit Pflegebedarf in diesen Wohnformen länger aktiv, benötigen deutlich weniger Medikamente, sind gesünder, haben trotz Einschränkungen mehr Lebensfreude und sind zufriedener. PG-Sonden und Fixierungen werden weitgehend überflüssig.

Doch Altenpflege ist nach wie vor zu sehr ausgerichtet auf ein medizinisches Denk- und Handlungsmodell und zu stark von festen Strukturen eingegrenzt. Die vorrangige Orientierung an Krankheiten, Diagnosen und Defiziten führt bei Bewohnern zwangsläufig zu den drei Seuchen „Einsamkeit, Hilflosigkeit und Langeweile“ sowie bei den Mitarbeitenden zu „Demotivation, Gefühl der Ohnmacht, ausgebrannt sein und Flucht aus dem Beruf“.

Wenn dann noch das ganze gesamte System geprägt ist von Kostendenken, Rationierung, Budgetierung, Misstrauen und Kontrollen, dann dürfen wir uns über die negativen Ergebnisse nicht wundern.

Und dies ist der eigentliche Skandal: die Personalausstattung muss sich am tatsächlichen Pflegebedarf orientieren und nicht an willkürlich festgelegten Anhaltszahlen, die niemals betriebswirtschaftlich oder pflegewissenschaftlich ermittelt worden sind.

Das Grunddefizit in der Altenpflege ist seit 25 Jahren bekannt.
Die Personaldecke ist viel zu knapp, um eine angemessene und individuelle Pflege zu gewährleisten. Eine permanente personelle Unterbesetzung von täglich circa 20 Prozent –  dies habe ich bereits 1990 in einer Untersuchung ermittelt, veröffentlicht und politisch für Veränderungen geworben –  bedeutet eine grössere Arbeitsdichte und birgt das Risiko körperlicher und psychischer Überbelastung mit der Folge eines hohen Krankenstandes.

– siehe meinen Artikel von 1991 !! :
„Die Situation wird bedrängend. Bericht die Pflege zusammen, weil die Personalschlüssel nicht ausreichen? – Link zum Artikel

Hier eine höhere Qualität einzufordern, ist ein Hohn. Und geradezu zynisch ist, dass der MDK für seine Prüfungen jetzt noch mehr Personal eingestellt hat, die in der Pflege dringend gebraucht werden. Wir brauchen in unserem Land eine radikale Bewusstseinsänderung und keine weitere System-Flickschusterei.

Zur Schärfung des Kundenbewusstseins prägen Sie sich vielleicht folgende drei Sätze ein:

    • Frage nicht, was der Kunde für dich tun kann. Frage, was du für den Kunden tun kannst.
    • Haben Sie heute schon darüber nachgedacht, wer unser Gehalt bezahlt.
    • Möchten Sie in ihrem Haus Kunde sein?

Eine besondere Variante der Kundenorientierung habe ich in einem Dortmunder Cafe gelesen. Dort stand auf dem Schild im Eingangsbereich: „Wir bitten unsere werten Gäste, mit unserem Personal freundlich umzugehen.“

Kunden haben also Erwartungen und Wünsche. Es ist Aufgabe und Ziel von Sozialunternehmen, ihnen bestmöglich gerecht zu werden. Sie müssen ständig überprüfen, inwieweit ihre Leistungen diesen Erwartungen entsprechen und wie sie noch verbessert werden können.

Kunden in einem christlichen Unternehmen, also Bewohner oder Gäste, sind auch seine Nächsten. Hier gilt daher das christliche Motto:
“Liebe deine Kunden wie dich selbst.”

So kann aus Liebe zur Arbeit, aus “Liebe zum Kunden”, Qualität entstehen.

In diesem Kapitel habe ich beschrieben, dass der Kunde die wichtigste Person im Unternehmen ist. Im nächsten Kapitel behaupte ich:
Mitarbeitende sind das kostbarste Vermögen.

 

Veröffentlicht am

Pflege-Charta: Neue Arbeitsmaterialien

Die Pflege-Charta ist ein Rechtekatalog für  Menschen mit Pflegebedarf. Darin wird zusammengefasst und konkret erläutert, wie sich diese Rechte im Alltag widerspiegeln sollen und umgesetzt werden können.

Diese Charta habe ich schon zu meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT als das beste Qualitätssicherungsinstrument für die Lebensqualität älterer Menschen mit Pflegebedarf oder Demenz bezeichnet und sie verbindlich im Unternehmen implementiert.

Um die Umsetzung der Charta in der Pflegepraxis zu unterstützen, hat das ZQP – Zentrum für Qualität in der Pflege – in Kooperation mit dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) hierzu neues Arbeitsmaterial entwickelt. Dieses umfasst unter anderem animierte Erklärfilme, Präsentationsfolien, Arbeitsblätter und interaktive Elemente wie ein Online-Quiz. Neben Basiswissen erhalten Nutzer Anregungen zur Reflexion ihres beruflichen Handelns. Zudem werden ausgewählte Methoden und Instrumente vorgestellt.

Wie das ZQP in seinem  Newsletter vom März 2019 mitteilt, sind die Materialien vielfältig einsetzbar, etwa an Pflegeschulen sowie in Fortbildungen, Workshops oder Qualitätszirkeln. Sie können je nach Bedarf einzeln oder zusammenhängend angewendet werden.

Alle Arbeitsmaterialien sind unter www.zqp.de/pflege-charta verfügbar und können kostenfrei genutzt werden.

Darüber hinaus hat das ZQP den Einblick Rechte pflegebedürftiger Menschen erarbeitet, der zehn zentrale Rechte von Pflegebedürftigen sowie Merkmale guter Pflege zusammenfasst.

Ich kann nur hoffen und wünschen, dass diese guten Materialien umfassend in der Pflege eingesetzt werden, damit gute Pflege selbstverständlich wird und menschenunwürdige Zustände der Vergangenheit angehören.

Veröffentlicht am

03. Wer nur rechnet, verrechnet sich!

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
“Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?”

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: “Führung trifft auf Mensch” und in Kapitel 02 “Was macht ein ideale Führungskraft aus?”  stelle ich jetzt die Behauptung auf:

Wer nur rechnet, verrechnet sich!

„Ich habe das ethische und soziale Gesäusel satt, meinte der  damalige
Nestle-Chef Maucher. Er wolle in seinen  Betrieben Leute mit Kampfeswillen und Killerinstinkt.

Kampfeswillen und Killerinstinkt sind also die Tugenden der Gegenwart.
Ethik dagegen ist etwas für die ewig Gestrigen.

Der Mensch steht im Mittelpunkt, heißt es in Sonntagsreden, in den meisten Leitbildern und den Seminaren für Unternehmensethik. Doch die Realität sieht anders aus: in der heutigen Zeit des Shareholder-Value steht nicht der Mensch im Mittelpunkt, weil so anderen Interessen im Weg, sondern er ist –
Mittel – Punkt! –  Zur Erzielung einer möglichst hohen Rendite!

Im Leitbild der Deutschen Telekom heißt es:“ Wir begeistern unsere Kunden durch exzellente Produkte und Services.“ Doch in Wahrheit wurden zig 1000 Mitarbeiter auf die Straße gesetzt und die Kunden suchten scharenweise das Weite.

Ein besonders perfides Beispiel: 

„Unser Unternehmen ist bestrebt, eine angemessene Vergütung zu zahlen
und allen Beschäftigten einen sicheren Arbeitsplatz bereitzustellen.“
So die Botschaft von Nokia, ein Unternehmen, das im Jahr 2008 rund 2000 Menschen ihren Arbeitsplatz der Rendite wegen genommen hat.

Ein drittes Beispiel zur Glaubwürdigkeit von Leitbildern: Zwölf Jahre lang war Greg Smith Investmentbanker bei Goldman Sachs.  Dann hat er gekündigt
und aus seiner Kritik am moralischen Verfall der Bank ein Buch gemacht. Im Spiegel-Interview führte er aus:

„Früher haben wir unsere Kunden als Partner betrachtet… Doch jetzt werden sie in internen E-Mails „Muppets“ genannt, also Trottel…“ Und weiter sagt er:„Du rätst deinen Kunden, in europäische Banken zu investieren, während du selbst gerade gegen sie wettest.“ ( Spiegel, Nr.44/29.10.12 )

Doch auch in Einrichtungen der Wohlfahrtspflege ist vieles nur Schein.
Ein Leitbild wird hier ad absurdum geführt, wenn der Geschäftsführer eines Caritas-Trägers bei einer Tagung sagt: „Wenn wir unseren Häusern nur noch Dreier haben, ist es doch egal, wo das Essen herkommt, die bekommen sowieso nichts mehr mit.“ Dies widerspricht dem christlichen Menschenbild, ebenso der Charta der Rechte pflegebedürftiger Menschen.

Und wie sieht es auf dem Arbeitsmarkt aus? Vor 15 Jahren arbeiteten in
39 Prozent der deutschen Betriebe keine  55 bis 64-jährigen mehr und
6 Prozent der  60 bis 69-jährigen hatten eine Festanstellung.

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels sind die Unternehmen allerdings zu einem Kurswechsel gezwungen worden. So ist der Anteil der 60 bis 64-jährigen auf 70 Prozent gestiegen und bei den 65 bis 69-jährigen auf 15 Prozent.

Cartoon von Thomas Plaßmann

Ein leidiges Thema sind auch befristete Arbeitsverträge. Noch 2014 galt der unbefristete Arbeitsvertrag als Luxus. 42 Prozent aller neuen Arbeitsverträge wurden befristet abgeschlossen. Betroffen davon waren vor allem Berufseinsteiger, Frauen, Geringverdiener und ausländische Arbeitnehmer.
Aktuell arbeitet fast jeder Fünfte unter 34 Jahren befristet.
Die meisten befristeten Verträge gibt es im öffentlichen Dienst mit 60 Prozent und in der Privatwirtschaft mit 40 Prozent. Besonders frustrierend ist für die Betroffenen die Situation in der Wissenschaft mit 87 Prozent befristeter Verträge.
(Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung- IAB)

In der Pflegebranche arbeiten  in NRW 27 Prozent in Teilzeit, in Bayern sogar 72 Prozent!

Cartoon von Thomas Plaßmann

Besorgniserregend ist, wenn wir uns in Europa umschauen: in Griechenland und Spanien ist jeder zweite junge Mensch ohne Job und Perspektive.

Insgesamt haben diejenigen, die noch Arbeit haben, immer stärker das Gefühl, zu Kosten-Nutzen-Faktoren degradiert zu werden. Denn im Zuge der Globalisierung werden Unternehmen von einem Tag auf den anderen an neue Eigentümer verkauft, geschlossen und an einem anderen Ort wieder aufgebaut. Die Menschen erleben sich so als Rädchen im Getriebe einer anonymen Maschinerie,  die  beliebig ausgetauscht werden.

Fast ein Viertel der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt. 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Nur noch 15 Prozent der Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Viele Mitarbeiter fühlen sich von Ihrem Unternehmen verraten.

Auch die Ergebnisse einer Untersuchung der Altenpflegebranche sind ernüchternd: 35 Prozent der Altenpflegekräfte gehen in Frührente als Folge von Personalmangel, hoher körperlicher und emotionaler Beanspruchung, aber auch wegen organisatorischer Defizite, geringer individueller Handlungsspielräumen sowie unregelmäßigen Arbeitszeiten infolge schlechten Managements und fehlender Führungskompetenz.
(Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)

Die Folgen mangelnder Mitarbeiter-Bindung sind für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens jedoch erheblich. Wer sich emotional nicht an sein Unternehmen gebunden fühlt, zeigt weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und ist häufiger krank.

Den meisten Managern ist es offenbar nicht gelungen, die Balance zwischen dem Werte-Zuwachs des Unternehmens und dem Wohl der Mitarbeiter zu finden.

Ist es nicht fatal: Untersuchungen haben zum Vorschein gebracht, dass
60 Prozent der deutschen Manager neurotisch sind. Da könnte man schon
die Frage stellen: muss man vielleicht neurotisch sein, um an  die Spitze zu kommen.?
Demnach sind 30 Prozent psychisch geschädigt, flüchten sich in Alkohol oder Tabletten. Ich- Zentrierung, Erfolg um jeden Preis, Lug und Trug und materielle Ausrichtung sind meistens die Begleiter.

Außerdem glauben nach eigener Einschätzung nur 29 Prozent der Manager autoritär zu sein. Die Mitarbeiter dagegen zählen 70 Prozent ihrer Vorgesetzten zu den autoritären Typen.
Insgesamt werden den Vorgesetzten in einer Untersuchung große Defizite im menschlichen Umgang bescheinigt.
(Geva-Institut, in Wirtschaftswoche 11/94).

Vor einigen Jahren wurden 272 Top-Führungskräfte in Deutschland nach ihrem Erfolgsgeheimnis befragt. Das Ergebnis war erschreckend: Sie fordern Mut, Flexibilität und Entscheidungsfreude und bieten genau das Gegenteil.
Sie sind ängstlich, misstrauisch, glatt und angepasst, weder sensibel, noch team- oder projektorientiert. Sie machen die Vorsicht zur Maxime, erklären Niederlagen und Fehler zum Tabu, stehen ständig unter Druck und unterdrücken so andere.

Und auf die Frage:“ Was braucht ein Manager unbedingt, wenn er Karriere machen will?“, wurde ein positives Menschenbild sowie ein intaktes soziales Umfeld nur ein einziges Mal genannt.

Auch wenn diese Untersuchungen schon etwas älter sind, haben sie meines Erachtens an ihrer Aktualität nichts eingebüßt, wenn man sich die Landschaft der Top-Führungskräfte anschaut. Manchmal könnte man sogar den Eindruck haben, dass sie sich Klonen.

Henning Schulte-Noelle (rechts im Bild) war von 1991 bis 2003
Vorstandsvorsitzender der Allianz SE und bis 2012 deren
Aufsichtsratsvorsitzender. 2003 trat er überraschend zurück.
Als Nachfolger wurde Michael Diekmann (links) berufen.
Sein Rücktritt wurde in Finanzkreisen mit dem Debakel
bei der Dresdner Bank in Verbindung gebracht.

Thomas Middelhoff, ehemalige Chef von Arcandor, der im November 2014 vom Landgericht Essen wegen Untreue und Steuerhinterziehung  zu drei Jahren Haft ohne Bewährung verurteilt worden war, der für große Teile der Öffentlichkeit zum Inbegriff des gierigen, fehlgeleiteten Managers wurde, der Boni kassierte und das Wochenende in seinem Haus in Saint-Tropez verbrachte, während seine Mitarbeiter auf die Straße gesetzt wurden, schreibt als inzwischen geläuterter Mensch in seinem neuen Buch „Schuldig“ – August 2019 – schonungslos die Todsünden auf, denen er erlegen gewesen sei: „Hochmut, Narzissmus, Gier, Neid, Wollust, Maßlosigkeit und Zorn“.

Offenbar zählt nur noch, wer und was sich rechnet.

Auch Sozialunternehmen sind auf dem besten Weg, Sklaven einer Ökonomie zu werden, die, statt den Menschen zu dienen, sich zu deren Herrn entwickelt hat. Hier stehen immer öfter nicht Menschen und fachliche Konzepte im Mittelpunkt, sondern Zahlen, wenn Geschäftsführer mit mangelnder Sozialkompetenz und wenig Führungskompetenz eingestellt werden und sich mit miesen Tricks die Erfolge des Vorgängers auf die eigene Fahne schreiben.

So meinte ein neuer Geschäftsführer, sich auf Kosten seines Vorgängers,
der ein renommiertes und wirtschaftlich sowie fachlich bestens aufgestelltes Sozialunternehmen aufgebaut, über Jahrzehnte erfolgreich geführt und dann übergeben hat, mit einem miesen Trick profilieren zu können, indem er durch Änderung des Bewertungsansatzes außerplanmäßige Abschreibungen in erheblicher Höhe einen bilanziellen Verlust in zweistelliger Millionenhöhe nachwies, um dann zu behaupten , er habe ein vor der Insolvenz stehendes Unternehmen übernommen und sanieren müssen. Allerdings gerieten die Banken wegen ihrer anscheinend gefährdeten Kredite und der fehlenden Kreditwürdigkeit in helle Aufregung, so dass dieser Geschäftsführer wieder Zuschreibungen vornehmen musste. Was für ein Trauerspiel, auch, dass Aufsichtsräte hier in ihrer Kontrollfunktion völlig versagen.

Solche Manager schaden der Sozialbranche, die

    • von der sozialen Arbeit wenig verstehen
    • soziales, unternehmerisches Handeln durch kalte Managementmethoden ersetzen und Instrumente verwenden, die schon in der so genannten freien Wirtschaft versagt haben,
    • Mitarbeitende nicht informieren,
    • sie nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen,
    • freiwerdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen,
    • nur noch in Kosten denken,
    • Fachkräfte gegen Hilfskräfte austauschen,
    • Personal-Service-Gesellschaften gründen, um die dort angestellten Mitarbeiter wieder an sich zurück zu verleihen und   
    • im Outsourcen oder Fusionen das Allheilmittel suchen.

Zu Fusionen eine kleine Anekdote: 

Ham and Eggs – „ Schinken und Eier“

Eines Tages schlug das Huhn dem Schwein eine enge Zusammenarbeit vor. Das Huhn sprach also von Kooperation, sprach von Fusion und schwärmte von den Chancen, die darin stecken – nach einer gewissen Durststrecke am Anfang freilich. Das Schwein hörte sich schweigend an, was das Huhn zu sagen hatte und fragte dann, wie das Ganze denn genau aussehen solle.

„ Wir gründen die Firma „ Ham and Eggs“, also „ Schinken und Eier“, sagte das Huhn.
Darauf das Schwein: „Du bist verrückt, das bedeutet doch meinen sicheren Tod“.
„Das ist der Sinn einer Kooperation“, bemerkte das Huhn trocken.

(Quelle unbekannt)

Können Sie sich noch an die Fusion von Daimler-Chrysler 1998 erinnern? Diese Fusion „sei im Himmel geschlossen“, jubelte der Vorstand und versprach vollmundig: „Dies wird das innovativste, profitabelste und weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden“. 

Doch nur zwei Jahre später ging die Sache schief und wurde zum Symbol für Größenwahn. Verantwortlich dafür war der Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp. Er wollte als Manager in die Geschichte eingehen, der Maßstab setzt. Schrempp hat hier schlappe 20 Mrd. € in den Sand gesetzt.,

Wenn Größe das entscheidende Kriterium wäre, müssten die Dinosaurier heute noch leben.

Ganz aktuell verkündet der Volkswagen-Konzern, dass er 5000-7000 Stellen abbauen will. Der Vorstand hat die Entwicklung bei den Elektroautos verschlafen und durch seine betrügerischen Manipulationen mit der Diesel- Software allein im Jahr 2019 einen Schaden durch Umsatzeinbußen von  über 1 Milliarde Euro zu verantworten, der Betriebsrat spricht sogar von 3,6 Milliarden €. 

Grösse bedeutet nicht automatisch Wettbewerbsfähigkeit. In Deutschland sind ca. 3,5 Millionen kleine und mittelständische Firmen das Fundament der Wirtschaft und nicht Grosskonzerne.

Auch die Leiharbeit vor allem in der Pflegebranche ist ein immer größer werdendes Problem. Aufgrund des Fachkräftemangels und der unzureichenden Personalschlüssel sehen sich immer mehr Träger außer Stande, den Dienstplan aufrecht zu erhalten und setzen so auf Leiharbeitskräfte. Eine derartige Unternehmenspolitik hat negative Auswirkungen auf die Höhe der Personalkosten, auf die Kommunikation, auf die Zusammenarbeit mit den fest angestellten Mitarbeitenden und vor allem auf die Bewohner mit Pflegebedarf oder Demenz. Diese müssen sich kurzfristig auf für sie fremde Mitarbeitende einstellen, die ihre Lebensgeschichte, Ihre Wünsche und Bedürfnisse überhaupt nicht kennen können. Doch Pflege ist immer auch Beziehung und die Biografie eines Menschen von erheblicher Bedeutung für die Begleitung und Assistenz.

Bei einer Konferenz vor wenigen Tagen hörte ich von einem größeren Pflegekonzern, dass dieser für die Leiharbeit 4 Millionen € budgetiert hatte. Tatsächlich angefallen waren schließlich 12 Millionen €. Die Differenz von 8 Millionen € und einem Indikator von zwölf bedeutet letztendlich, dass dieser Konzern 96 Millionen € des Unternehmenswertes in den Sand gesetzt hat.

 

Cartoon von Thomas Plaßmann

Manager müssen nicht nur in Bilanzen schauen können, sondern auch in den Spiegel. Wer glaubt, dass nur zählt, der sich rechnet, wird erleben, dass der,
der nicht mehr zählt, auch nicht mehr zahlt. 

Der (Alb-) Traum vom allgemeine Kosten-Nutzen-Denken schlägt dann auf seine Urheber zurück.

Wir erleben also eine werte- ver- rückte Welt mit einer qualitativen Veränderung von sozialen Beziehungen, die immer mehr unter das Diktat des Marktes fallen und  Warencharakter annehmen.

Beziehungen verlieren ihren Eigenwert, sie werden daraufhin überprüft, welchen Nutzen sie haben, wie effektiv sie sind und inwieweit sie etwas „bringen“.

Wir begegnen uns nicht mehr als Menschen, als Partner oder als Nächste, sondern als Kunden. Plötzlich sind wir alle Verkäufer geworden und spüren nicht die Gefahr, dass wir uns selbst verkaufen.

Ohne Ethik und ohne eine Vision von einer menschlichen Zukunft, bleiben wir die Sklaven dieses Systems, einer Wissenschaft und einer Technik, die den Menschen beherrscht.

In den nächsten Kapiteln werde ich beschreiben, was sich ändern muss und wie dies gelingen kann.

 

Veröffentlicht am

Pflege-Thermometer 2018

Das Deutsche Institut für angewandte Pflegeforschung e. V.  (DIP) betrachtet unter der Projektleitung der Professoren Dr. Michael Isfort und Dr. Frank Weidner seit 2002 mit den Pflege-Thermometern regelmäßig die Situation der pflegerischen Versorgung in Deutschland.

Hiermit stehen für Einrichtungen, Verbände und Politik hochinteressante und aktuelle Daten über die Entwicklung der stationären Versorgung mit Kennzahlen zum Arbeitsmarkt in der Pflegebranche u.a. zur Verfügung.

Link zur Studie

Veröffentlicht am

Mehr Frauen an die Macht

Zum heutigen Weltfrauentag habe ich zwei Wünsche:

      1. Im Interesse der Gleichberechtigung rasche Änderung der     gesellschaftlichen, politischen und ökonomischen Bedingungen, damit dieser Tag überflüssig wird.
      2. Mehr Frauen in der Politik und in Führungspositionen.

Zu meiner Zeit als Geschäftsführer der CBT waren circa 70 Prozent der Führungs- und Leitungspositionen von Frauen besetzt.

Der Erfolg des Unternehmens in über 30 Jahren ist der hohen fachlichen und sozialen Kompetenz dieser Frauen in besonderem Maße zu verdanken.

Hierfür bin ich unendlich dankbar.

Veröffentlicht am

02. Was macht eine ideale Führungskraft aus?

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt:
“Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?”

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge,
Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Nachdem es in Kapitel 01 hieß: Führung trifft auf Mensch, gehe ich heute
der Frage nach:

Was macht eine ideale Führungskraft aus?

Seit über 40 Jahren geht die Management-Literatur der Frage nach:
„Wie führe ich richtig“ oder „Was macht eine ideale Führungskraft aus?“. 

Hierzu gibt es weit über 3000 Bücher, die sich mit dieser Thematik beschäftigen.

Inzwischen wissen wir heute alles, was von einem Menschen in einer Führungsposition erwartet wird, nämlich: Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale, Charaktereigenschaften und Qualitäten.

Vor einigen Jahren wurden die 600 größten deutschen Unternehmen befragt, welche Management-Qualitäten sie verlangen. Das Ergebnis ist eindrucksvoll:

unternehmerisch denkend,
teambildend,
kommunikativ,
visionär,
international ausgerichtet,
ökologisch orientiert,
sozial orientiert,
integer,
charismatisch,
multikulturell und
intuitiv entscheidend.

Bezeichnenderweise erst am Schluss und mit den wenigsten Stimmen kommt dann noch die Eigenschaft

„kundenorientiert“.

Wenn also klar ist, wie der ideale Manager auszusehen hat, frage ich mich, warum ich noch hierzu einen Beitrag schreiben soll.

Wohl deshalb, weil die Antworten richtig sind, die Frage aber falsch ist. 

Statt die Frage nach der idealen Führungskraft zu stellen, sollten wir fragen: „Wann ist eine Führungskraft erfolgreich und wie kann es gelingen,
“normale” Menschen zu befähigen,  gute oder sogar außergewöhnliche Leistung zu erbringen“?

Es gibt sie nicht, die ideale Führungskraft. Auch die Erfolgreichsten in der Welt haben keine Gemeinsamkeiten, Denn,  jeder Mensch ist anders, einzigartig.
Die Suche nach idealen Anforderungsprofilen ist also wenig nützlich. Sie ist sogar irreführend und verantwortlich für viele Fehlentwicklungen.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer und damit erfolgreicher Menschen liegt in der Art ihres Handelns und in ihrer Persönlichkeit begründet. Denn die Grundsätze erfolgreicher Führung sind weder kompliziert, noch verändern sie sich im Laufe der Zeit.

Meine Erkenntnis begann eigentlich in der mündlichen Diplomprüfung zum Abschluss meines Studiums der Volkswirtschaftslehre. Ich hatte das beruhigende Gefühl, nach erfolgreicher schriftlicher Diplomarbeit nun auch in der mündlichen Prüfung alle Fragen gut beantwortet zu haben, als mich eine der Professoren der Wirtschaftsfakultät mit einer Frage überraschte, auf die ich nicht gefasst war.

„ Ich weiß aus Ihrem Lebenslauf, begann er, dass Sie christlich erzogen wurden, auf einem humanistischen Gymnasium waren und ich entnehme Ihren Ausführungen, dass Sie sich in den Management-Theorien bestens auskennen. Aber sagen Sie mir, haben Sie in den Büchern über Führung, Management oder Prozesse etwas gelesen, was man nicht schon zu den Zeiten von Moses wusste?

Über diese Frage war ich sehr verblüfft. Es folgte eine ziemlich lange Stille, in der ich mein Gehirn und mein Gedächtnis nach Informationen über Moses.  durchforschte. Hier half mir jetzt meine gute humanistische Schulbildung  mit den Fächern Religion und Geschichte, sodass ich zu antworten wagte: “Wahrscheinlich nicht.“

Ich erläuterte dann, dass Moses schon damals viel über Führung, Organisation und Unternehmenswandel  gewusst haben musste. Warum sonst führte er die Israeliten 40 Jahre lang durch die Wüste, obwohl er den Weg auch in vier Tagen hätte zurücklegen können? Er brauchte diese Zeit, um die Kultur seines Volkes zu verändern. Er musste es aus der Passivität heraus- und an die Eigenverantwortung und Selbständigkeit heranführen, die in einer Schlacht unabdingbar sind. 

Er brauchte auch Zeit, um eine der frühsten Werte-Aussagen der Welt –
man könnte auch sagen, die erste Unternehmensphilosophie – zu verankern  –  die 10 Gebote. Erst dann hatten sie es verdient, sich in einem Land niederzulassen, wo Milch und Honig flossen.

Ich bestand die Prüfung.

Cartoon Thomas Plaßmann

Schon damals dämmerte es mir, dass sich die Grundlagen guten Managements und erfolgreicher Führung nicht ändern. Und dies bestätigte sich im Laufe meines Berufslebens. 

Wenn man sich zu weit von diesen Grundlagen entfernt, weil man den neuesten Trends hinterher läuft, die die Managementszene regelmäßig „revolutionieren“, bringt man sich nicht nur um den Erfolg, sondern verprellt auch die Mitarbeitenden und gewinnt keine neuen.

Daher stelle ich nicht einzelne Erfolgsbausteine und auch keine Systeme vor, sondern suche nach Antworten jenseits aller Trends und Management-Mythen.

Erinnern Sie sich noch an die vielen Megatrends der letzten Jahre: wie Lean- Management, Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Total-Quality- Management, Reengineering, Total-Value-Management, Corporate-Culture, Change-Management, Outsourcing, lernende Organisation, Case- Management u.a.

Cartoon Thomas Plaßmann

Ich sage hierzu: “Viel heiße Luft in neuen Schläuchen” oder “Ein Kessel Buntes” oder “Ein Hoch auf die Berater, die sich eine goldene Nase verdient haben.

In meinen Folgebeiträgen werde ich eine Zustandsbeschreibung vornehmen: wer nur rechnet, verrechnet sich und danach die These aufstellen: Die Führung der Veränderung erfordert eine Veränderung der Führung. 

 

Veröffentlicht am

12 WEGE ZU GUTER PFLEGE

Wie werden Ihre Angehörigen am besten versorgt, wenn sie nicht mehr alleine leben können? Dieser aktuelle ehrliche Ratgeber zum Thema Pflege im Alter hilft, die richtige Entscheidung zu treffen.

Der Autor Raimund Schmid hat sich 12 verschiedene Pflegemodelle in der Praxis angeschaut. Er schildert seine Besuche und Beobachtungen, hat mit Pflegeexperten, alten Menschen, ihren Angehörigen und dem Pflegepersonal gesprochen. Ob Seniorenheim, Pflege zu Hause durch Angehörige, Betreuung durch ambulante Dienste, Tagespflege, Demenz-WG oder stationäre Pflege: Jede Form hat Vor- und Nachteile, die es abzuwägen gilt.

Dieses Buch das im Beltz Verlag erschienen ist, hilft Ihnen und Ihren Angehörigen zu entscheiden, welches die beste Betreuung für sie ist. Ein aktueller praktischer Informationsteil gibt dabei Tipps, die erforderlichen Schritte konkret umzusetzen.

Es ist zu hoffen, dass über den Ratgeber hinaus auch die politischen Implikationen, die in diesem Buch stecken, öffentlich wahrgenommen werden.

Raimund Schmid hat mit mir mehrere Expertengespräche geführt und ich habe ihm Material zur Verfügung gestellt.

Es freut mich natürlich besonders, dass zwei Modellprojekte guter Pflege, die ich als Geschäftsführer der CBT  entwickelt habe, nämlich  die Hausgemeinschaften Katharinenstift in Remscheid Lennep sowie das Quartierzentrum Upladin in Leverkusen-Opladen in seinem Ratgeber aufgenommen wurden.

Veröffentlicht am

40 Jahre CBT – Ein Rückblick

Am 2. Januar 1979, also vor 40 Jahren, trat ich meinen Dienst als Geschäftsführer der neu gegründeten CBT – Caritas-Betriebsführungs- und Trägergesellschaft mbH – in Köln an.
Dieses Jubiläum ist Anlass, noch einmal zurück zu blicken.

 

 

 

 

…so habe ich meine Tätigkeit begonnen…

 

Mit der damaligen weitreichenden Entscheidung der Gründung einer solchen Trägergesellschaft verfolgten die Gesellschafter – der Diözesan- Caritasverband sowie das Erzbistum Köln – die Idee, katholische Einrichtungen zu übernehmen, aufzufangen oder neue zu bauen, wenn örtliche Träger hierzu nicht in der Lage waren. Zusätzlich sollten die Seelsorger von Management-Aufgaben befreit werden. Gleichzeitig sollte die CBT als modernes Sozial- Unternehmen Dienstleistungen für Menschen christlich und sozial, wirtschaftlich und professionell erbringen.

Auf diese Weise konnten zahlreiche Einrichtungen und Dienste der Caritas weiter geführt werden, wobei die CBT konsequent auf das Prinzip Subsidiarität gesetzt hat, nur dann ein Haus zu übernehmen, wenn es vor Ort keine andere Lösung gab. Immer wieder hat die CBT auch Hilfestellung gegeben, damit örtliche Träger ihre Häuser selbst weiterführen konnten.

In der Zeit meiner 32-jährigen Geschäftsführertätigkeit entstanden so an 23 Standorten 39 Sozialimmobilien für ca. 5000 Menschen. Über 2000 hauptberuflich tätig Mitarbeitende fanden hier ihren Arbeitsplatz. Mehr als 1000 ehrenamtlich Mitarbeitende konnten gewonnen werden.

Die Auszeichnung im bundesweiten Wettbewerb Deutschlands beste Arbeitgeber im Jahr 2005 und die Bestätigung dieses Erfolges im branchenspezifischen Folgewettbewerb Deutschlands beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen 2007 war für mich Ermutigung, aber auch Verpflichtung, den eingeschlagenen Weg weiter zu gehen, den „Kunden“ Wohn- und Lebensqualität sowie den Mitarbeitenden Arbeitszufriedenheit zu bieten. 

Ich habe weder den Gesetzen des Sozialmarktes noch den Bestrebungen nach Vereinheitlichung und Normierung vertraut, sondern immer darauf geachtet, dass die Liebe zu den Menschen, die Sehnsucht nach sozialer Gerechtigkeit und der Wunsch nach einem Sinn erfüllten Leben im Mittelpunkt standen. Die Häuser der CBT sollten immer auch als Orte von Gemeinschaften verstanden werden, wo Menschen sich gegenseitig achten und die Seele leben konnte.

Mit großer Dankbarkeit blicke ich also heute zurück, dass ich ein neues und innovatives Sozialunternehmen aufbauen und führen durfte. “Meine” Führungskräfte und Mitarbeitende haben sich von den Ideen und besonderen Konzepten begeistern lassen und sie sich zu Eigen gemacht. Die Erfolge der CBT sind damit auch ihre Erfolge.

Großen Dank schulde ich den Organen der CBT, der Gesellschafterversammlung und dem Verwaltungsrat, deren Mitglieder mich auf diesem Weg begleitet und unterstützt, aber auch  die nötigen Entfaltungsmöglichkeiten geboten haben. Stellvertretend möchte ich hier für die Gesellschafter Generalvikar Prälat Norbert Feldhoff und den zu viel zu früh verstorbenen Diözesan-Caritasdirektor Dr. Ulrich Brisch sowie Theo Hellmann für den Verwaltungsrat der CBT nennen. 

Der Kölner Kardinal Joachim Meisner schrieb mir zu meinem Ausscheiden als Geschäftsführer der CBT folgendes:

„Sie, lieber Herr Stoffer, haben in dieser langen Zeit die Gesellschaft geprägt und als Leitbild die „Würde des Menschen“ in der Pflege und der Begleitung zum zentralen Maßstab gemacht. Ihre Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und externen Partnern war von großem gegenseitigem Respekt und Ihren Visionen geprägt. Hierbei haben Sie die Interessen der CBT stets bestens vertreten und einen erheblichen Beitrag dazu geleistet, dass die zurückliegenden, sehr umfangreichen und anspruchsvollen Projekte mit großem Erfolg abgewickelt werden konnten. Die CBT ist für ihre Unternehmenskultur, ihre Qualität und die vielen Innovationen bundesweit anerkannt. Dies beweisen auch die unzähligen Auszeichnungen und Preise, die sie entgegen nehmen konnten. Neben ihrer hervorragenden fachlichen Arbeit, haben Sie mit ihrer charakterlichen Haltung für die CBT Werte-Maßstäbe gesetzt.“

Zu meinem bevorstehenden Abschied haben Geschäftsleitungen und Mitarbeitende ein Gemeinschaftskunstwerk geschaffen. Mit je drei gleich großen Leinwänden gestaltete jedes CBT-Haus seine Glückwünsche individuell und kreativ. In einem handgebundenen Buch mit dem Titel Tatendrang sind die persönlichen Grüße und die Bilddeutungen gesammelt.

Im Vorwort heißt es: “Die CBT ist ein bedeutendes und mehrfach ausgezeichnetes Sozialunternehmen mit einem hervorragenden Ruf in der Fachwelt. “Kunden” und Mitarbeitende schätzen die CBT, die Vorbild für viele Trägergesellschaften, nicht nur im katholischen Bereich, geworden ist. Ihr Geschäftsführer: Franz J. Stoffer, Diplom Volkswirt, Manager und Visionär.”

Und weiter: “Wir möchten Ihnen vor allem danken. Danken für Ihr Führen und Fordern, für Begleitung und Anleitung, für Ihre Anerkennung und Wertschätzung. Geprägt vom christlichen Menschenbild mit ihrer alt- philologischen Bildung, respektieren Sie jeden Einzelnen von uns mit Stärken und Schwächen. Ihre Führung motiviert und eröffnet die Chance zu Wachstum und Entwicklung. Ihr Innovationsgeist und ihre Experimentierfreude zeichnen Sie aus und spornen uns an. Sie sind aber nicht nur Aufbrecher und Musterbrecher. Die CBT wäre nicht das erfolgreiche Spitzenunternehmen, das sie heute ist, wenn Sie nicht auch ein exzellenter Fachmann mit Herz und großer unternehmerischer Weitsicht wären. Sie sind mehr für uns als Geschäftsführer Franz J. Stoffer, Diplom Volkswirt, Manager und Visionär: Wir danken Ihnen dafür.”

 

Hier können Sie im vollständigen Buch blättern!

Besondere Ereignisse:

1979
    • Aufnahme der Geschäftstätigkeit in den Räumen des Hauses Peter-Welter-Platz 2, Köln
1980
    • Übernahme der Altenheime

– An St. Georg, Köln,

– Margarethenhöhe, Bergisch Gladbach,

– St. Monika, Sankt Augustin sowie

– Zur Heiligen Familie, Düsseldorf Heerdt.
1981
    • Gründung eines Beirates für jedes CBT-Haus mit Akteuren und Stakeholder vor Ort, um die Häuser in die jeweiligen katholischen und evangelischen Pfarrgemeinden zu verankern.
1982
    • Inbetriebnahme der Wohnhäuser Villa Gauhe für erwachsene Menschen mit geistiger Behinderung Eitorf, unter der Leitung von Margarete Tepper. Die hier erstmalig in Deutschland erarbeitete und umgesetzte Konzeption der autarken Wohngruppen ohne jede zentrale Versorgung ermöglicht den Bewohnern, ihren Fähigkeiten und Wünschen entsprechend so normal wie möglich ihr Leben zu gestalten. Impulsgeber dieser Konzeption und  seelsorglicher Begleiter der Bewohner und Mitarbeitenden  ist Pfarrer Dr. Karl-Heinz Stockhausen.
      Die Widerstände gegen das damals neue Konzept der autarken Wohngruppen war so groß, dass wir Sorge haben mussten, die Villa Gauhe nicht in Betrieb nehmen zu können. Eltern wurden per Rundschreiben aufgefordert, ihre Kinder nicht in die Villa Gauhe einziehen zu lassen, weil sie dort wegen der fehlenden Zentraleinrichtungen wie Küche, Speiseraum, Wäscherei u.a.. nicht angemessen leben und versorgt werden könnten. Es kostete damals unendliche Mühe und Überzeugungsarbeit, einzelne Eltern von unserem Konzept zu be-geistern: Normalität des Lebens, wie zu Hause in einer Großfamilie. Autarke Wohngruppe bedeutet: jede Gruppe sorgt mit seinen Mitgliedern für sich selbst, kauft ein, kocht, wäscht, nimmt selbst teil am Leben und wird nicht „versorgt“. Und heute? Dieses 19 80 von der CBT entwickelte zukunftsweisende Konzept ist nicht nur das Konzept in der Behindertenarbeit, sondern auch in der Altenpflege. Denn das so genannte Haus-Gemeinschaftskonzept für Demenzkranke ist nichts anderes als das der autarken Wohngruppen, wie sie in der Villa Gauhe nun schon seit fast 40 Jahren erfolgreich im Sinne der Förderung von Selbstständigkeit und Autonomie wirken.
    • Übernahme der Betriebsträgerschaft des Altenheims auf dem Sonnenberg der Stadt Wesseling.
1983
    • Inbetriebnahme des Wohnhauses St. Franziskus, Langenfeld.
    • Inbetriebnahme des Wohnhauses St. Elisabeth, Eitorf.
    • Erstmalig in Deutschland hat die CBT in ihren Häusern einen neuen Bereich Gestaltung implementiert. Dieser gruppenübergreifende soziale Dienst soll mit seinen therapeutischen und sozialen Angeboten mithelfen, Selbstständigkeit und Selbstinitiative der Bewohner zu unterstützen und eine höhere Lebensqualität sicherzustellen. Die verantwortliche Mitarbeiterin Petronella Stoffer-Sitsen startete das Pilotprojekt im Wohnhaus Sankt Lucia in Wesseling. Insgesamt wurden 36 Vollzeitstellen geschaffen, die aus dem Unternehmen heraus finanziert worden sind. Erst 1990 etablierte sich ein eigener Stellen-Schlüssel in Deutschland.
1984
    • Inbetriebnahme des  Wohnhauses Peter Hofer, Monheim-Baumberg
    • Inbetriebnahme des  Wohnhauses St. Lucia, Wesseling
    • Übernahme des geschlossenen Krankenhauses St.Markusstift in Bonn Bad Godesberg mit dem Ziel, das ehemalige Krankenhaus in eine Einrichtung der Altenhilfe umzuwandeln.
    • Der Kundenbericht, einmalig in der Branche, erscheint erstmals und danach jährlich. Er enthält die Daten über die Bewohner-Struktur in den einzelnen Wohn- und Pflege-Angeboten wie Alter, Pflegegrade, Wohndauer, Sterbequote u.a. mehr. Der Kundenbericht wird somit ein wichtiges Instrument, das Unternehmen kundenorientiert zu steuern und die Öffentlichkeit transparent zu informieren.
1985
    • Inbetriebnahme des  Wohnhauses Peter Landwehr, Bergisch-Gladbach-Paffrath 
1986
    • Übernahme der Betriebsträgerschaft des Altenheims Kloster zum Heiligen Geist, Waldbröl nach dem Weggang der Dernbacher Schwestern, die dort 73 Jahre tätig waren.
    • Übernahme der Betriebsträgerschaft des Altenheims Katharinenstift, Remscheid-Lennep.
    • Übernahme des Altenwohnheims St. Hedwig, Remscheid Lennep.
    • Fertigstellung des Totalumbaus nach fünfjähriger Bauzeit in vier Bauabschnitten des Wohnhauses St. Monika, Sankt Augustin.
    • Umzug der Geschäftsführungszentrale der CBT vom Peter Welter Platz in das Prälat Boskamp Haus, Georgstraße 18.
1987
    • Fertigstellung Umbau sowie Modernisierung und Inbetriebnahme des Wohnhauses Margarethenhöhe, Bergisch Gladbach.
    • Übername der Geschäftsführung des Altenheims St. Joseph-Kloster in Erkrath, nachdem die Armen Dienstmägde Jesu Christi aus Dernbach nach 119 Jahren ihre Tätigkeit aufgeben.
1988
    • Tod von Diözesan-Caritasdirektor Doktor Ulrich Brisch, dem Vorsitzenden des Verwaltungsrates, auf dessen Initiative die CBT gegründet wurde.
    • Inbetriebnahme des Wohnhauses St. Johannes, Erkrath.
    • Verabschiedung des Strategiekonzeptes Weiterentwicklung des Wohnens alter Menschen in der CBT mit den Prämissen Öffnung in den Stadtteil, Beteiligung von Bewohnern und Angehörigen, Kurzzeit- und Tagespflege.
1989
    • Erwerb und Übernahme des Wohnstiftes Haus Upladin in Leverkusen-Opladen von ARO e.V. und Umstrukturierung zu einer innovativen und wirtschaftlich tragfähigen Einrichtung.
    • Inbetriebnahme der Wohnhäuser
      – Emmaus, Bonn-Bad Godesberg- Plittersdorf
      – St. Markusstift, Bonn-Bad Godesberg
      – Edith Stein, Wuppertal Barmen
    • Mit den Grundsätzen unseres Dienstes werden gravierende Veränderungen in der Sprache, der Tagesablaufstrukturen, der Organisationsabläufe so wie der Führungsgrundsätze für das Unternehmen festgelegt. Zusätzlich wird das Konzept Wohnen psychisch veränderter alter Menschen in der CBT in Kraft gesetzt.
1990
    • Fertigstellung Umbau sowie Modernisierung und Inbetriebnahme des  Wohnhauses St. Michael, Waldbröl.
    • 1. Wallfahrt für Bewohner und Mitarbeitende nach Neviges.
1991
    • Erstmaliger und öffentlicher Nachweis von mir, dass die geltenden Personalschlüssel in Pflegeheimen eine tägliche personelle Unterbesetzung von ca. 30% bedeuten.
    • Inbetriebnahme der Altenwohnungen Anemone, Wuppertal-Barmen.
    • Inbetriebnahme von zwei Reihenhäusern als Außenwohngruppe der Villa Gauhe, Eitorf.
    • Eröffnung des Begegnungszentrums im CBT Wohnhaus St. Markusstift, Bonn-Bad-Godesberg.
1992
    • Einführung des CBT-Logos als ein Signet, das für die Ziele und Visionen des Unternehmens in ein Bild umsetzt. In dem letzten Buchstaben erkennt man einen Menschen und ein Kreuz,  das Bewusstsein, in dem die tägliche Arbeit gestaltet werden soll: den Menschen im Zeichen des Kreuzes christlich, begleiten und tragen.
    • Kauf des Mutter-Kind-Kurhauses Haus Leuchtfeuer, Borkum
      und Umwandlung in die Mutter-Kind-Klinik Haus am Meer.
    • Erste verbindliche Orientierungshilfen für die Begleitung Sterbender in den CBT-Häusern, die in der Broschüre “In Geborgenheit leben und sterben” beschrieben sind., erarbeitet von einer Arbeitsgruppe unter Leitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus,
1993
    • Das Begleitungskonzept, das von einer Arbeitsgruppe unter Federführung von Margarete Finke erarbeitet wurde, wird als verbindliches Pflege- und Betreuungskonzept in Kraft gesetzt. Ziel ist es, durch fördern der Pflege die individuelle Lebensbegleitung der Bewohner weiter zu entwickeln und das selbstbestimmte und eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeitenden zu fördern.
    • 100. Heimleiter-Konferenz als wichtiges Managementinstrument zur Steuerung und Weiterentwicklung des Unternehmens.
    • Die Trierer Borromäerinnen verlassen das CBT Wohnhaus St. Monika in Sankt Augustin nach über 50-jähriger Tätigkeit. Schwester Ludwiga durfte ich das Ehrenzeichen in Gold des Deutschen Caritasverbandes verleihen.
1994
    • Erster Tag der Ehrenamtlichen Mitarbeiter.
    • Implementierung des Konzeptes Ehrenamt – Ehrensache. Dieses unter der Federführung von Ellen Wappenschmidt-Krommus erarbeitete Konzept beschreibt die Rahmenbedingungen für die Begleitung und Förderung der ehrenamtlichen Mitarbeitenden sowie die Regelung für die Zusammenarbeit.
    • Pater Schäfer nimmt als pastoraler und spiritueller Begleiter aller Mitarbeitenden seinen Dienst auf.
    • Die Strategie Mobilisierung aller Kräfte verfolgt das Ziel der Optimierung der Kommunikationsstrukturen, der  Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas mit Ideenkästen, Verbesserungsvorschlägen auf jeder Tagesordnung sowie Qualitätsrunden aller Dienste und soll neue Akzente in der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, der Qualität sowie der Organisationsstrukturen setzen. 
    • Erwerb des „MHD“- Hauses in der Leonhard-Tietz-Straße als neue Geschäftsstelle der CBT. Bevor der Malteser Hilfsdienst dieses Gebäude nutzte, war hier die Katholische Fachhochschule untergebracht.
    • Inbetriebnahme der Altenwohnungen beim Peter Landwehr Haus in Bergisch-Gladbach-Paffrath, die im Bauherrenmodell verwirklicht wurden.
    • Die Marke CBT wird beim Deutschen Patentamt eingetragen und damit rechtlich geschützt.
    • Der erstmals eingesetzte Inventurbogen verpflichtet die Geschäftsleitungen, gemeinsam mit den Mitarbeitenden jährlich eine Inventur des Betriebsablaufes durchzuführen. Folgende Fragen sind zu beantworten: „Mit welchen Ergebnissen waren Sie im vergangenen Jahr zufrieden?“, „Welche Probleme gab es?“, „Welche Verbesserungen schlagen Sie vor?“ und „Welche Ziele setzen Sie sich?“
1995
    • Veröffentlichung des Buches Sozialmanagement 2000.
       
    • Mit der Richtlinie Unser Unternehmen werden flexiblere Strukturen und weitere Möglichkeiten der Dezentralisierung beschrieben.
    • Durchführung der ersten Kurmaßnahmen im Haus am Meer, Borkum.
    • Erwerb der Villa Idyll, Borkum als Personalwohnhaus.
    • Fertigstellung Umbau sowie Modernisierung und Inbetriebnahme des Wohnhauses Zur Heiligen Familie, Düsseldorf-Heerdt.
    • Um die Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Bewohner weiter zu respektieren und zu fördern wird entschieden, dass nicht die CBT die Rente und den Barbetrag vereinnahmt, sondern jeder Bewohner sein eigenes Girokonto behält, von dem dieser selbst alle Überweisungen und Abrechnungen tätigt, auch Apotheken- und Praxisgebühren.
1996
    • 1. Tag der Mitarbeiter im Peter-Landwehr-Haus, Bergisch-Gladbach-Paffrath mit über 400 Teilnehmern zum Thema „Die CBT im Spannungsfeld zwischen Menschlichkeit und Profit“.
    • Inbetriebname der Wohnungen mit Service Margerite, Wuppertal Barmen.
    • Die Begleitung älterer Menschen erfordert von den Mitarbeitenden als Assistenten Einfühlungsvermögen, liebevolles, sensibles und professionelles Handeln sowie Interesse an der Lebensgeschichte des Bewohners. Die Umsetzung dieser Grundsätze manifestiert sich in Begleitungskonzept, das unter der Federführung von Margarete Finke erarbeitet wurde.
       Zur Realisierung ist die CBT-eigene Pflegedokumentation das wesentliche Handlungsinstrument, das für alle verbindlich eingeführt wird.
1997
    • Inbetriebnahme Wohnen mit Service, St. Lucia, Wesseling.
    • Inbetriebnahme von Altenwohnungen am St. Markusstift,
      Bonn-Bad-Godesberg.
    • Übernahme und Umbau von Haus Viktoria als Erweiterung für die Mutter-Kind-Klinik, Borkum.
    • Fertigstellung Umbau sowie Modernisierung und Inbetriebnahme des Wohnhauses An St. Georg, Köln.
    • Verleihung des Kölner Elisabeth Preises an die Wohnhäuser
      Villa Gauhe, Eitorf für das Projekt Wanderung gegen das Vergessen, eine Initiative der Leiterin Margarete Tepper.
    • Implementierung der Hospizidee in die Struktur des CBT- Wohnhauses Upladin als Modellprojekt in  Zusammenarbeit mit der Ansprechstelle im Land NRW zur Pflege Sterbender, Hospizarbeit und Angehörigenarbeit (Alpha Rheinland) unter der Projektleitung von Wolfgang Pauls.
    • Die CBT-Mutter.Kind-Klinik, Borkum unter der Leitung von Anna Maria Thum beteiligt sich am Forschungsverbund der Medizinischen Hochschule Hannover zur Qualitätssicherung und -entwicklung, auch um den Krankenkassen gegenüber die volkswirtschaftlichen Effekte einer Mutter-Kind- Vorsorge- und Reha-Massnahme zu dokumentieren.
1998
    • Die Strategie Frischer Wind dient der „Durchlüftung“ des Unternehmens hinsichtlich Innovation, Dezentralisierung und Weiterentwicklung.
    • 1. Ausgabe der Mitarbeiterzeitschrift CBT intern – auf den Punkt gebracht.
    • Einführung der Flexibilisierung der Arbeitszeit. Kern des Projektes ist die Übertragung der Dienstplanung auf die Mitarbeiter, die sich in kleinen Teams selbst organisieren und hierbei die Möglichkeit eines Jahreszeitkontos nutzen können
    • Implementierung der Handbücher Kunden gewinnen mit System
1999
    • Als erstes Sozialunternehmen in Deutschland erhält die CBT von der EKD -Evangelischen Kirche Deutschlands das Siegel Arbeit plus für ihre vorbildliche Mitarbeiterorientierung und Unternehmenskultur.
    • Als erster Träger in Deutschland führt die CBT in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Thomas Klie einen neuen kundenorientierten Heimvertrag ein. Dieser Vertrag mit der Option, Regelleistungen abwählen zu können, stärkt die Rechte und die Selbstbestimmung der Bewohner, erkennt die Partizipation der Angehörigen an und schafft völlige Transparenz der Leistungen und Kosten.
    • 10. Sternwallfahrt nach Neviges.
    • Das CBT Risikomanagementsystem wird eingeführt.
    • Besuch der Mutter-Kind-Klinik Haus am Meer Sankt Helena, Borkum, durch die CBT-Gesellschafter, vertreten durch Dr. Bernd Potthast und durch den Verwaltungsrat der CBT, vertreten durch den Vorsitzenden Dr. Winfried Risse sowie den Mitgliedern Dr. Günther Jürgens, Günter Kill, Wilhelm Meller, Dr. Karl-Heinz Stockhausen und Hans-Peter Winter.
2000
    • Das 1993 erarbeitete und in Kraft gesetzte Begleitungskonzept wird durch eine Arbeitsgruppe unter Leitung von Margarete Finke ergänzt um das Kapitel „Die Hausgemeinschaft als konsequente Umsetzung des Begleitungskonzeptes“. Hiermit wird der Startschuss für die Schaffung von Hausgemeinschaften speziell für an Demenz erkrankte Bewohner gegeben. Die autarken Wohngruppen in den Wohnhäusern der Villa Gauhe sind hierfür das Vorbild. Ziel ist, in jedem CBT-Wohnhaus mindestens eine Hausgemeinschaft zu planen und zu verwirklichen.
    • Einführung der Vertrauensarbeitszeit in der Geschäftsstelle. Alle Mitarbeitenden können ihre Arbeitszeit flexibel und völlig frei bestimmen. Es gibt eine einzige Regel: in den Geschäftsbereichen muss untereinander geregelt werden, dass  jeweils ein Mitarbeiter als Ansprechpartner für die Kunden zur Verfügung steht.
    • Konstituierung des interdisziplinär besetzten Ethikkomitees unter der Leitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus-Krommus. Im Rahmen von ethischen Fallbesprechungen werden Handlungsempfehlungen aus der Praxis für die Praxis erarbeitet, um Mitarbeitenden Orientierungshilfen zu geben und Handlungsspielräume aufzuzeigen, z.B. zu Fragen lebensverlängernder Massnahmen, künstlicher Ernährung oder Umgang mit Patientenverfügungen.
    • Einführung des Qualitäts-Handbuches als systematische Zusammenstellung von Arbeitshilfen, Standards und Erläuterungen von Unternehmensentscheidungen.
    • Inbetriebnahme der Altenwohnungen Wohnen mit Service, Waldbröl.
    • Inbetriebnahme des vierten Wohnhauses Lebenslanges Wohnen in der Villa Gaue, Eitorf.
    • Das Reklamationsmanagement legt verbindlich fest, wie in der CBT mit Beschwerden und Reklamationen umgegangen wird.
    • Die Qualitätsleitlinien – Grundsätze und Ziele unseres Dienstes mit den Inhalten “Unser Auftrag”,  “Unserer Dienstleistungen”, “Unser Dienst”, “Unser Organisationsprofil” und “Unser Weg in die Zukunft”werden in Kraft gesetzt. Die Qualitätsleitlinien sind von Mitarbeitenden aller Häuser ganz im Sinne der Strategie “Mobilisierung aller Kräfte” erarbeitet worden und sollen allen im Unternehmen Beschäftigten Orientierung und Richtschnur in der alltäglichen Arbeit sein.
    • Initiierung des Projektes Pflege ohne Gewalt mit Ellen Wappenschmidt-Krommus als Projektleiterin. Mit diesem Projekt ist es gelungen, die Reduktion freiheitseinschränkender und -entziehender Maßnahmen und einen sensiblen Umgang mit der Vergabe von Psychopharmaka zu einem zentralen Thema der Unternehmenskultur und des Qualitätsmanagements zu machen.
    • Prof. Dr Wilfried Schlüter und ich  verleihen  als Initiatoren den 1. Innovationspreis für visionäre Führungsprojekte in der Alten- und Behindertenarbeit an das Franziskusheim Geilenkirchen.
    • Auftrag an den CBT-Fachdienst Raum und Design Management unter Leitung von Petronella Stoffer-Sitsen, in jedem Haus die räumlichen Voraussetzungen für mindestens eine Hausgemeinschaft für an einer Demenz erkrankten Bewohner zu schaffen.
2001
    • Als Mitgründer der Arbeitsgemeinschaft caritativer Unternehmen – AcU – will ich notwendige Reformen des kirchlichen Arbeits- und Tarifrechts anstoßen.
    • Erwerb der Altenwohnungen Katharina-Kasper-Haus, Erkrath
    • Übernahme des Landhauses Gorch Fock und Grundsanierung sowie Eingliederung in die Gesamtkonzeption der Mutter-Kind-Klinik, Borkum.
    • Initiierung des Projektes Kassandra zu Gewinnung spanischer Fachkräfte für die Pflege unter der Projektleitung von Margarete Finke.
    • Inbetriebnahme der ersten Hausgemeinschaft Gute Stube für Bewohner mit Demenz im Edith- Stein-Haus, Wuppertal-Barmen unter der Leitung von Ursula Olbrich.
    • Zielvorgabe, in jedem Wohnhaus mindestens eine Fachkraft für Gerontopsychiatrie einzustellen bzw. zu qualifizieren.
    • Der erstmalig erstellte Personalbericht gibt einen detaillierten Überblick über die Mitarbeiterstruktur wie Alter, Zugehörigkeit, Qualifikation, Professionen, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterförderung, gesundheitsfördernde Maßnahmen, Fluktuation, Krankheitsquote, Ergebnisse des Wettbewerbs Bester Arbeitgeber Deutschlands. Darüber hinaus werden Themen behandelt wie Seelssorge, Ehrenamt, Dienstplanung u.a.  Der Personalbericht ist damit neben der Transparenz ein zentrales Steuerungsinstrument, um Mitarbeitende zielgerichtet zu gewinnen, zu fördern und zu binden. Verantwortlich für die Erstellung und Pflege dieses Berichtes ist die Personalleiterin Margarete Finke.
2002
    • Verkauf des Wohnhauses St. Elisabeth an die St. Franziskus-Krankenhaus Eitorf GmbH.
    • Als erstes Unternehmen im Seniorenmarkt erhält die CBT den Frankfurter Preis für herausragende Leistungen in der Gemeinschaftsverpflegung.
    • Implementierung des Konzeptes Zusammenarbeit mit Angehörigen, das in einer Arbeitsgruppe unter Leitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus erarbeitet wurde.
    • Implementierung der neuen Organisationsprofile, die die bestehenden Organisationsstrukturen ablösen. Das neue Organisationsprofil stellt den Dienst für Menschen in das Zentrum der Organisation und fordert, dass alle Stellen, Handlungen und Aktivitäten auf die Frage auszurichten sind: “Was hat der Bewohner bzw. Gast davon?” Wenn diese Frage mit “Nichts” beantwortet wird, sind diese Maßnahmen überflüssig.
    • Das CBT eigene Qualitätshandbuch einschließlich verschiedener Nutzer-Handbücher wird in Kraft gesetzt.
2003
    • 25 Jahre CBT. Statt einer Feier erhält jeder hauptberufliche und ehrenamtliche Mitarbeiter ein Geschenk von der Geschäftsführung mit 25 € Münzen.

Den Mitarbeitenden schrieb ich: „Die CBT, das sind einige Tausend Mitarbeitenden, die in diesen 25 Jahren Fachlichkeit, Engagement, Menschlichkeit und christliche Nächstenliebe eingebracht haben. Ihnen zu danken, das ist mein Anliegen zum 25-jährigen“.

    • Die bereits 1992 erarbeitete Orientierungshilfe für die Begleitung Sterbender in den CBT Wohnhäusern wurde mit einer Arbeitsgruppe unter Leitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus zu einem Konzeptpapier “Sterbebegleitung – leben – sterben – begleiten -“ weiter entwickelt. Hier wird unter anderem beschrieben, dass wir Verantwortung dafür übernehmen, dass Bewohner in den CBT-Häusern in Würde und im Respekt vor ihren individuellen Gewohnheiten und Wünschen und möglichst frei von Schmerzen leben und sterben können. Mit unserer Sterbebegleitung wollen wir jedem Bewohner ermöglichen, so zu sterben, wie er geboren wurde: nicht allein. Die nun vorliegende Broschüre enthält Ausführungen zu unserem christlichen Verständnis von Leben und Tod sowie konkrete Hilfen und praktische Handreichungen zur Begleitung und Pflege sterbender Menschen, zur Versorgung verstorbener Bewohner und zum Umgang mit trauernden Angehörigen.
      Integraler Bestandteil dieses Konzeptes ist die Abschieds- und Trauerkultur. So finden regelmäßig Gedenkgottesdienste für verstorbene Bewohner statt, an die auch im Buch des Lebens erinnert wird. Mindestens eine Mitarbeiterin aus jedem CBT- Haus hat eine anspruchsvolle Weiterbildung in Palliative Care absolviert und die Zusammenarbeit mit Hospiz-Initiativen wird intensiviert.

 

 

 

 

 

    • Der Kölner Elisabeth Preis geht an das Wohnhaus St. Lucia Wesseling für das Haus-Gemeinschaftskonzept Himmelblau unter der Leitung von Margarete Scherer.
    • Beteiligung an der Projektgesellschaft innovatives arbeiten – p.i.a.-, eine Tochtergesellschaft der AcU, um für den Dritten Weg ein neues Entgelt-Modell zu erarbeiten.
 
2004
    • Bundespräsident Johannes Rau beruft mich zum Kurator des Kuratoriums Deutsche Altershilfe.
    • Inbetriebnahme des ersten Quartierkonzeptes  Miteinander wohnen und leben in Wipperfürth unter der Projektleitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus. Das Mehrgenerationen-Wohnhaus bietet Lebensräume für Alt und Jung. Familien, Alleinerziehende, Menschen mit und ohne Behinderung leben hier auf Basis gegenseitiger nachbarschaftlicher Unterstützung und Hilfe. Assistiert und moderiert von einer CBT-Mitarbeiterin, entwickelt sich ein Prozess partnerschaftlichen Zusammenlebens.
    • Einführung der Marke “CBT-WOGE – Wohlbefinden und Gesundheit – als Gesundheitskonzept der CBT mit den Säulen “Bewegung, Ernährung, Entspannung und Seelsorge” mit einer Arbeitsgruppe unter der Projektleitung von Margarete Finke erarbeitet wurde.
    • Mit der Glaubwürdigkeitsanalyse des CBT-Leitbildes werden Fehler und Mängel systematisch bearbeitet.
    • Zur Gewinnung neuer ehrenamtlicher Mitarbeiter werden erstmalig zweitägige Schnupperkurse für die ehrenamtliche Arbeit mit älteren Menschen angeboten. 50 Interessierte nehmen teil.
    • Das ARD-Morgenmagazin berichtet in jeder Stunde über das Hausgemeinschafts-Konzept Himmelblau im CBT Wohnhaus St. Lucia, Wesseling und zeigt Interviews u.a. mit Margarete Scherer, Prof. Dr. Hirsch und Franz J. Stoffer.
    • Der Rahmendienstplan gilt als verbindlich. Grundlage für die Dienstplan-Gestaltung bildet die Bewohner-Struktur sowie die Netto-Arbeitszeit (Brutto-Arbeitszeit minus 20-30 % Ausfallzeiten). Auf dieser Basis wird eine Soll-Besetzung ermittelt, eine Mindest-Besetzung und die Schichtverteilung im Wohnbereich festgelegt. Auf Grundlage des Rahmendienstplanes, der geplanten Ausfallzeiten und die Mitarbeiter-Wünsche wird dann der endgültige Dienstplan für den Monat erstellt.
2005
    • Die CBT gehört im bundesweiten Wettbewerb Deutschlands beste Arbeitgeber zu den 50 besten Arbeitgebern. Die Auszeichnung steht für ein glaubwürdiges Management, das fair und respektvoll mit den Mitarbeitern umgeht, eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und einen starken Teamgeist.
    • Das im Unternehmen unter der Projektleitung von Pater Bruno Schäfer und Joachim Steiner erarbeitete Handbuch Christliche Begriffe erklärt soll mit der Erläuterung christlicher Begriffe, Feste und Bräuche Orientierung in konkreten Situationen ermöglichen und allen Mitarbeitenden die Mitgestaltung christlichen Leben zu erleichtern.
    • Das Pflege-Controlling wird als neues Steuerungsinstrument verbindlich eingeführt.  Erfasst werden einige risikosensible Daten wie Dekubitus, Mangelernährung, Medikation,, freiheits- einschränkende Maßnahmen u.a. Mit der Veröffentlichung dieser Daten schafft die CBT als erster Träger völlige Transparenz der Pflegeergebnisse.
      Über dieses Instrument werden erstmals auch Pflegeerfolge öffentlich kommuniziert.
    • 100. Sitzung des Verwaltungsrates.
    • Initiierung des Projektes 1 Stunde gegen die Arbeitslosigkeit, um mit einem freiwilligen Solidarbeitrag aller Mitarbeitenden neue Stellen zu schaffen.
    • Mitbegründung des Netzwerkes SONG – Soziales neu gestalten.
    • Die Perspektiven 2005-2020 beschreiben die langfristige Unternehmensstrategie.
    • Die CBT erkennt die Charta der Rechte hilfs- und pflegebedürftiger Menschen an und führt sie als Qualitäts-Sicherungsinstrument für das Unternehmen ein.

 
2006
    • Kompaktkurse für Ehrenamtliche zum Thema Demenz.
    • Ausstrahlung des Filmbeitrages „Das System, das Geld und die Würde“ in der Sendereihe „Die Aufbrechen“ über meine Arbeit im ZDF Info-Kanal.
    • Schaffung von zwei innovativen WG’s für Senioren in St. Lucia, Wesseling.
    • Erstmals durchgeführte Bankenratings bescheinigen der CBT ausgezeichnet Werte.
    • Der Pinguin zur Internetnutzung der Bewohner wird für alle Häuser angeschafft.
2007
    • Inbetriebnahme des Mehrgenerationen-Wohnhauses Pontivystraße, Wesseling unter der Projektleitung von Ellen Wappenschmidt-Krommus.
    • Erste „OASE“ für Menschen mit Demenz in der letzten Lebensphase innerhalb der Hausgemeinschaft Himmelblau in St. Lucia, Wesseling, initiiert und gestaltet von Petronella Stoffer-Sitsen.
    • Die Kampagne CBT für Beschäftigung haben 380 Mitarbeitende unterstützt, die freiwillig 63T € in den Beschäftigungstopf gespendet haben. So konnten neun zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden: “Ich bin sehr glücklich darüber, einen Vertrag bekommen zu haben. Das ist das Beste, was mir je passiert ist”. Oder: ” Es ist toll, dass ich endlich wieder gebraucht werde”.
    • Die CBT erwirkt beim Landessozialgericht in Essen ein bedeutendes Urteil, das dem Spruch des Bundessozialgerichtes vom 24.7.2004 widerspricht, wonach ein Mensch  mit Demenzerkrankung zum “Objekt der Pflege” werde und kein Anspruch auf ein individuelles Hilfsmittel habe.
2008
    • Inbetriebnahme der Hausgemeinschaften Katharinenstift, Remscheid Lennep nach Totalumbau ohne zentrale Versorgungsstrukturen wie Küche, Wäscherei oder Rezeption mit sechs autarken Hausgemeinschaften: ein aussergewöhnliches, innovatives und zukunftweisendes Projekt. Ellen Wappenschmidt-Krommus-Krommus verantwortet die Projektleitung, Petronella Stoffer-Sitsen die Innenarchitektur und Ursula Olbrich übernimmt die Leitung des Hauses.
      Dieses Konzept entspricht der Typologie der 4. Generation des Altenwohnheimbaus mit dem Leitbild „Familie – Alte Menschen erleben Geborgenheit und Normalität“ , die vom Leiter der KDA- Abteilung Architektur Hans-Peter Winter initiiert und entwickelt wurde.Lesen Sie hier zu auch meinen Beitrag von der “Vision zur Innovation – Entwicklung und Implementation eines neuen Leistungskonzeptes für eine Senioreneinrichtung”. 

    • Die CBT veröffentlicht gemeinsam mit den Partnern im Netzwerk SONG – Soziales neu gestalten – das Positionspapier „Zukunft Quartier“ sowie die Ergebnisse der wissenschaftliche Begleitforschung mit Potenzial- Analyse, sozioökonomischer Mehrwert-Analyse, Quartier-Analyse, Welfare-Mix-Analyse einschließlich einer sozialpolitischen Neuorientierung und Neuakzentuierung rechtlicher Steuerung.
    • Die Immobilienstrategie der CBT sieht vor, die Vorgabe des Landespflegegesetzes in NRW hinsichtlich der baulichen Anpassung bis 2018 zu erfüllen und die CBT-Häuser langfristig wettbewerbsfähig zu halten. Ziele sind vor allem: Verbesserung der Einzelzimmerquote 80 zu 20, Realisation eines den aktuellen Anforderungen der Bewohner angepassten Raumprogramms z.B. durch Schaffung weiterer Hausgemeinschaften, weitere Öffnung der Heime zu Stadtteilhäusern, um lokale, gemeinwesen-orientierte Versorgungsangebote zu schaffen oder sich hieran zu beteiligen, die generationenübergreifend zu kleinräumigen Unterstützungsstrukturen führen und die Eigenverantwortung und Solidarität der Menschen vor Ort stärken.
    • Erstmals bietet die CBT in Kooperation mit einem Investor ambulant betreute Wohngemeinschaften in Wesseling an. Die Projektleitung liegt in den Händen von Ellen Wappenschmidt-Krommus.
    • Das Online-Glaubensseminar durch Info-Briefe im Internet „Theologie der Zukunft“ geht ans Netz.
    • Der erstmals erstellte CBT-Werbefilm stellt wichtige Teilbereiche wie Wohnen mit Pflege, Wohnen mit Service, Hausgemeinschaften, Ernährung, Alltagsgestaltung und Seelsorge aus Mitarbeitersicht dar.
2009
    • Der Altenheim-Zukunftspreis 2009 geht an das Wohnhaus Emmaus für das integrierte Hospiz unter der Leitung von Susanne Littfinski. Das integrierte Hospiz ist kein Gebäude, sondern ein Konzept und eine Haltung. Ein weiteres besonderes Merkmal ist die Verankerung in die Kommune und die hiermit verbundene Bürgerbeteiligung. Die Bürgerstiftung Rheinviertel finanziert eine zusätzliche Mitarbeiterin, die als Hospiz-Schwester sterbenden Menschen eine intensivere Begleitung und medizinische Betreuung ermöglicht und ihren Angehörigen zur Seite steht. So ist Emmaus ein Ort, an dem würdevolles Leben bis zuletzt mit allen Chancen und Facetten und für alle dort Lebenden und Arbeitenden erfahrbar wird.Lesen Sie hierzu auch meinen Beitrag in der Fachzeitschrift Altenheim

    • In jedem CBT-Haus gibt es verantwortliche Mitarbeitende für Seelsorge sowie Gesundheit.
    • Die Seelsorge-Angebote in der CBT werden in einer Broschüre dargestellt, die von LuziaHoffsimmer und Stefanie Krones erarbeitet wurde. Das christliche Profil ist Mittelpunkt der CBT- Unternehmensphilosophie. Gleichzeitig ist es Markenzeichen, Wettbewerbsvorteil und Chance. Christliche Werte leben ist eines der strategischen Ziele, die in den Führungs- und Kommunikationsstrukturen fest verankert sind. So ist die christliche Ausrichtung wesentlicher und selbstverständlich gelebter Bestandteil des Alltags in den Wohnhäusern.
    • Evakuierung der Hausgemeinschaft des CBT Wohnhaus an St. Georg, Köln infolge des Einsturzes des Stadtarchivs nach Michaelshoven und fünf CBT-Häusern.
    • Die CBT Wohnhäuser der Villa Gauhe eröffnen in Eitorf ein Kulturbüro und treten mit ihrer Theatergruppe Villa Paletti in verschiedenen Theatern vor ausverkauften Häusern auf.
    • Die CBT beteiligt sich an dem Projekt PflegeWert
       – Optimierung und Innovation in der Altenpflege durch systematische Wertschätzung. Projektleiterin für die CBT ist Ellen Wappenschmidt-Krommus.
    • Als erste Reha-Klinik bundesweit erhält die CBT-Mutter-Kind-Klinik unter der Leitung von Dr. Günter Kersting das Zertifikat nach DIN EN ISO 9001:2008 und proCum Cert.
    • 15. Tag der Ehrenamtlichen
2010
    • Initiierung des Moratoriums Pflegenoten gemeinsam mit Professor Dr. Thomas Klie. Das Moratorium wendet sich gegen eine vorschnelle Überarbeitung und notdürftige Reparatur des Prüf- und Transparenzverfahrens, das vor allem aufgrund seiner Bewertungs- Systematik seit Einführung in der Kritik steht.
    • Die Perspektiven 2010-2018 – Wachsen nach innen und in den Stadtteil – werden in Kraft gesetzt.
    • Die CBT bestätigt Ihren Erfolg aus dem Jahr 2007 und zählt erneut zu den besten Arbeitgebern im Gesundheitswesen. In der Klasse der großen Sozialunternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern belegt die CBT den hervorragenden zweiten Platz und ist damit bester Arbeitgeber im Rheinland.
    • Mit der Arbeit auf Abruf führt die CBT ein neues flexibles Instrument der Arbeitsorganisation ein.
    • Verkauf der Altenwohnungen Katharina Kasper, Erkrath.
2011
    • Einführung einer Gesundheitswoche Kraftquellen stärken für die weiblichen Führungskräfte im Unternehmen.
    • Alle CBT-Wohnhäuser erhalten den „Grünen Haken“ als Qualitätssiegel für Lebensqualität und Verbraucherfreundlichkeit. Verliehen wird das Siegel von der BIVA – Bundesinteressenvertretung der Nutzerinnen und Nutzer von Wohn- und Betreuungsangeboten im Alter und bei Behinderung.
    • Die neuen CBT-Verträge spiegeln die spezielle Unternehmensphilosophie wider mit den Grundanliegen Wohnen, Normalität, Teilhabe und Deinstitutionalisierung, mit der Vorgabe individuell, flexibel und verbraucherfreundlich, mit der Option Abwahl von Regelleistungen und Beteiligung von Angehörigen sowie der Technik einer modulen Vertragsgestaltung, die den differenzierten Angeboten und Dienstleistungen des Unternehmens Rechnung trägt.
    • Der 100. Kompaktkurs “Begleitung von Menschen mit Demenz” findet statt. Fast 1500 CBT-Mtarbeitende haben in den vergangenen Jahren den mehrtägigen Kurs absolviert, Informationen zum Krankheitsbild Demenz bearbeitet und einen wertschätzenden und annehmenden Umgang mit demenzkranken Menschen erlernt.
    • Das Gesundheitsmanagement WOGE – Wohlbefinden und Gesundheit – wird mit dem BGW-Gesundheitspreis 2011 ausgezeichnet.
    • Der neue Internetauftritt der CBT geht online. Neben einer grafischen und inhaltlichen Neugestaltung der Webseite mit Betonung auf Informationen und Emotionen wurde ein Content-Management-Systeme zur dezentralen Pflege der Inhalte eingeführt.
    • CBT beteiligt sich als Partner des Netzwerkes SONG – Soziales neu gestalten – an dem Projekt LoVe – Lokale Verantwortungsgemeinschaften in kleinen Lebenskreisen mit der Weiterbildung der Geschäftsleitungen zu Sozialraummanagern.
    • Das CBT-Wohnhaus Upladin unter der Leitung von Wolfgang Pauls entwickelt sich zu einem Stadtteilhaus bzw. Bürgerzentrum und wird Kristallisationspunkt für das kommunale Quartier-Management. Bestandteile sind die Tagespflege, das Marktcafé zu Entlastung pflegender Angehöriger, das Hausrestaurant als Begegnungs- und Kommunikationsstädte für Bürgerinnen und Bürger, das Quartierzentrum als Bürgertreff für Beratung, Begegnung, Betreuung und Kultur, der Beirat als Keimzelle der Netzwerkarbeit, das Bürgernetz Opladen in Kooperation mit der Stadt Leverkusen und dem gemeinnützigen Bauverein Opladen mit den Angeboten Bürgerstammtisch, Tanznachmittage 60+ oder Weihnachtskaffee für alleinstehende Menschen, das Sozialraum- Management-Projekt Pro viva – vertraut leben in Opladen – mit der Erprobung von individuellen Präventionsangeboten und technischen Assistenzsystemen und das Quartier-Portal, dem Tor zum lebendigen Miteinander. Über 100 Ehrenamtliche in Kooperation mit der Ehrenamts-Börse Lupe wirken hier mit. Darüber hinaus bestehen Kooperationen mit Ärzten, Apotheken, Krankenhäusern, Krankenkassen, Therapeuten, ambulanten Pflegediensten, Schulen, Kindergärten Familienzentren und Kirchengemeinden.

 Lesen Sie hierzu auch meinen Beitrag “Von einer          konventionellen Altenhilfeeinrichtung zum Wohnhaus für alte Menschen mit Dienstleistungs- und Kompetenz-Zentrum für die Bürger des Stadtteils: „Das CBT-Wohnhaus Upladin“

    • Das 1994 erarbeitete Konzept Ehrenamt Ehrensache wird ergänzt um Leitlinien für die Zusammenarbeit von hauptberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern in der CBT. Diese Leitlinien beschreiben die konzeptionelle Einbindung, die Kennzeichen der Zusammenarbeit und Leistungen für Ehrenamtliche einschließlich der Kostenerstattung und des Versicherungsschutzes, mögliche Aufgabenfelder und beinhalten eine Begrüßungsmappe sowie verschiedene Checklisten.

      Am 30.September bin ich altersbedingt als Geschäftsführer der CBT ausgeschieden. Allen Mitarbeitenden, Partnern, Weggefährten und Freunden des Unternehmens danke ich von Herzen für den gemeinsamen Weg.

  •  

     

     

     

    … und so beendete ich meine Tätigkeit!

     
    • Zu meinem Abschied habe ich von vielen Weggefährten und Kollegen wunderbare Briefe erhalten, so exemplarisch das Schreiben von Theo Hellmann, stellvertretender Vorsitzender des CBT-Verwaltungsrates von 1979 bis 1991:
    • “Im Gründungsjahr der CBT 1979 wurden in drei Seniorenhäusern Leistungen im Wert von 1 Million € von 127 Beschäftigten erbracht.2011 waren es 77 Millionen €, die von über aus hochmotivierten Damen und Herren in 38 Einrichtungen erzielt wurden. Diese Leistungen verdienen Anerkennung und sind Ausdruck eines vorbildlichen Arbeitsklimas unter der Führung eines nicht zur Selbstdarstellung neigenden Chefs. Hohe Auszeichnungen bestätigen diese Wertung: 2005 Bester Arbeitgeber Deutschlands, 2007-2010 Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen,2009 Auszeichnung durch den Altenheim-Zukunftspreis.Vorbildliche und innovative Leistungen und wirtschaftliche Erfolge sichern eine gute Zukunft für Mitarbeiter und für die zu betreuenden Menschen. Das Herz des Unternehmens sind 2013 Mitarbeiter und 993 ehrenamtliche Helfer mit einem weitsichtigen und sozial und christlich hoch engagierten Geschäftsführer. Diesen Menschen gebührt Dank und Anerkennung.Möge das Motto der Gesellschaft „In Geborgenheit Leben“ jeder Zeit gelebt werden. Ich spreche der Geschäftsführung gern meine Hochachtung aus: für diese stillen aber transparenten Leistungen und Erfolge. Der CBT und ihren Gesellschaftern wünsche ich eine weitere erfolgreiche Entwicklung in Frieden und reichen Segen Gottes. Ich danke und zitiere Otto von Bismarck:
      „Einen wirklich großen Mann erkennt man an drei Dingen: Großzügigkeit im Entwurf, Menschlichkeit in der Ausführung und Mäßigkeit beim Erfolg.“

 

    • Die Geschäftsleitungen und Mitarbeitenden der CBT haben sich mit dem Buch “Hinter’m Horizont geht’s weiter…” von mir verabschiedet.

 
Veröffentlicht am

01. Führung trifft auf Mensch

 

Immer wieder wird auch in der Sozialwirtschaft die Frage gestellt: “Wie sieht gute Führung aus und was ist gutes Management?”

Vereinfacht könnte man sagen: Führende tun die richtigen Dinge, Manager machen die Dinge richtig.

Gute Führung ist für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Daher will ich unter dieser neuen Rubrik Führung und Management immer wieder Stellung zu dieser Thematik nehmen und meine Erfahrungen als langjähriger Geschäftsführer der CBT, eines großen und bedeutenden Sozialunternehmens, an dieser Stelle weitergeben.

Beginnen möchte ich mit einem Interview, das Silke Krische, Geschäftsführerin des Instituts achtsamManagement vor einiger Zeit mit mir geführt hat:

Herr Stoffer, „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ – diese und ähnliche Schlagworte prägen Literatur und Medien rund um das spannende Thema Führung. Unternehmensleitbilder stellen die Menschen, Mitarbeiter und Kunden, in den Mittelpunkt ihres Handelns. Welche Erfahrungen haben Sie in den über 30 Jahren Ihrer Tätigkeit als Geschäftsführer der CBT und als selbständiger Berater in der Sozialwirtschaft gemacht?

Ich habe erfahren, dass die Realität vielfach anders aussieht. Beim Streben nach möglichst hohen Renditen und wirtschaftlichen Erfolgen wird der Mensch zum Mittel. Punkt! Es zählt nur noch, wer und was sich rechnet, und man macht dabei auch vor Einrichtungen des sozialen Lebens nicht halt. 

Auch im Altenhilfe- und Gesundheitssektor werden gefährliche Kosten-Nutzen-Rechnungen aufgestellt und Rationalisierungen von pflegerischen Leistungen hingenommen, um Personal einzusparen. Das ist unchristlich und unmoralisch.

Die Menschen erleben sich als Rädchen im Getriebe und oft wenig wertgeschätzt.  Die Gallup-Studie bestätigt Jahr um Jahr, dass die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen keine Fortschritte macht. Nach der aktuellen Studie aus dem Jahr 2017 fühlen sich noch immer nur 15 Prozent der Beschäftigten ihrem Unternehmen und Job gegenüber verpflichtet.

Herr Stoffer, Sie sprechen die Ergebnisse der Gallup-Studie von 2017 an. In dieser Studie wird schlechten Vorgesetzten die Schuld an dieser Misere gegeben. Wie ist Ihre Wahrnehmung bezüglich dieser Entwicklung der Mitarbeiterbindung?

Den meisten Managern gelingt es offenbar nicht, die Balance zwischen Werte-Zuwachs des Unternehmens und dem Wohl der Mitarbeiter zu finden. Auch Sozialunternehmen werden mehr und mehr zu Sklaven der Ökonomie, statt den Menschen zu dienen. Es gibt auch in diesem Sektor viele Manager, die von der sozialen Arbeit wenig verstehen, Mitarbeiter nicht in Entscheidungsprozesse einbeziehen und frei werdende Stellen nicht nach besetzen, um Überschüsse zu erzielen und diese dann zweckentfremdend einzusetzen. Durch reine Kostensenkungsprogramme werden Unternehmen nicht schlanker, sondern nur noch magerer.    

Herr Stoffer, mit Ihren Erfolgen und Auszeichnungen bei der CBT bestätigen Sie, dass Führen auch anders geht – wertschätzend, fair, verantwortungsvoll, teamorientiert und mit einer hohen Bindung und Motivation. Was war Ihnen als Geschäftsführer der CBT besonders wichtig?

Das ist richtig. Bei einer anonymen Befragung von 500 zufällig ausgewählten Mitarbeitenden bestätigten 91 Prozent, dass ihre Arbeit von besonderer Bedeutung für sie ist – nicht nur ein Job. 

86 Prozent der Mitarbeiter glaubten, dass sie einen bedeutsamen Beitrag leisten, und 83 Prozent bescheinigten der Führung, dass sie klare Vorstellungen von den Zielen des Unternehmens hat und wie diese erreicht werden können. Alles in allem bestätigten 82 Prozent der Mitarbeiter, dass die CBT ein sehr guter Arbeitsplatz ist. 

Diese Ergebnisse waren für mich ein großartiger Beweis dafür, dass wir mit unserer Führungskultur und Werte-Orientierung richtig liegen. 

Auch für die ganze Pflegebranche ist dies ein mutmachendes Zeichen, trotz erschwerter Rahmenbedingungen für optimale Voraussetzungen in den Unternehmen zu sorgen und Mitarbeitende zu begeistern. Das Erfolgsgeheimnis ist trivial: Kümmere Dich um Deine „Kunden“ und Mitarbeiter. Der Rest kommt dann von alleine.

„Kunden“ sind die wichtigsten Personen im Unternehmen – sie machen die Arbeit nicht schwierig, sie machen sie möglich. „Kunden“ sind nicht abhängig von den Dienstleistern, die Dienstleister sind abhängig von ihnen. Ihre Zufriedenheit ist das wichtigste Unternehmensziel, denn sie sichert die Existenz des Unternehmens. Kundenorientiert in diesem Sinn ist ein Unternehmen, wenn alle wichtigen Entscheidungen von dem Wunsch beseelt sind, den Menschen besser zu dienen. Ihre Zufriedenheit, das Ausmaß der Erfüllung ihrer Ansprüche und Erwartungen, definiert die Qualität – und nicht eine Prüfplakette an der Wand. 

Das einzige, was den Managern also wirklich dient und sie weiterbringt, ist der Blick auf den „Kunden“, der enge Kontakt mit ihm – wenn man herausfindet, womit man ihn begeistern kann, was für ihn wertvoll, also gut, richtig, angemessen, gültig oder schön ist.

Herr Stoffer, das, was Sie beschreiben, hat nun allerdings wenig mit den bekannten Managementprinzipien zu tun, die vielfach gelehrt werden. Das, was Sie beschreiben geht weit über Planung, Organisation, Personal und Controlling hinaus. Wie kann dieser Kundenfokus verwirklicht werden?

Dies geht nur von Mensch zu Mensch. Dabei sind die Mitarbeiter die Garanten für Qualität und Weiterentwicklung: Nur der einzelne Mensch ist Quelle und Garant für Kreativität und Innovation. Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft bauen sozusagen die Organisation um die Menschen herum. Die daraus entstehenden flexiblen Strukturen werden nicht mehr über Kontrolle und Systeme zusammengehalten, sondern durch Vertrauen und eine neue Führungskultur.

Die Qualität der Arbeit und damit die Zukunft von Unternehmen steht und fällt mit der Qualifizierung und Befähigung der Mitarbeitenden sowie ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Unternehmen sind nur so gut wie die Menschen, die für sie arbeiten.

Herr Stoffer, und was bedeutet dies für Unternehmen? Wie müssen diese beschaffen sein, um gute Mitarbeiter anzuziehen und zu halten?

Die Antwort auf diese Frage ist einfach. Gute Leute brauchen eine Arbeitsumgebung, die ihnen entspricht. Und sie brauchen gute Führungskräfte, die diese Arbeitsumgebung schaffen. Führungstechniken alleine reichen nicht aus. Die Führung der Veränderung erfordert eine Veränderung der Führung.  

Nach den Jahren der Beschäftigung mit Strukturen und Prozessen braucht es jetzt radikalere Ideen und Menschen, die daraus etwas machen, damit auch die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens wieder in den Mittelpunkt rückt: für Menschen, für „Kunden“ und für die Gesellschaft Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften.

Neue Führung setzt auf Persönlichkeiten. Sie setzt auf Menschlichkeit, Nächstenliebe, Vertrauen, Freiräume, Mut, Humor, Kreativität und Kommunikation. Der Humus dafür ist eine werte-orientierte Unternehmenskultur mit offener Kommunikation, mit umfassender Information, mit klaren Zielen und Verantwortungsbereichen, mit Vertrauen und Beteiligung am Erfolg. Doch dafür muss in den Köpfen und Herzen der Führenden mächtig aufgeräumt werden. Es ist überlebenswichtig, dass Führende nach innen schauen, auf das, was sie selbst beeinflussen können. Mutig und tatkräftig müssen sie den Gestaltungsspielraum abstecken, Ressourcen finden, Ideen einsetzen und den Wandel gestalten. Begeisterte Mitarbeiter sind die Energiequelle für das Unternehmen. Indem sie konsequent gefordert und gefördert werden, übernehmen sie Verantwortung für sich, ihre Motivation und ihre Leistung.

Fähige Mitarbeiter brauchen daher fähige Führende. Gute Führungskräfte haben begriffen, dass jeder Mensch eine eigene Motivationsstruktur besitzt, seine eigene Denkweise, seinen eigenen Umgangsstil. Sie wissen auch, dass sich Menschen nur bedingt ändern lassen und wollen. Doch darüber klagen sie nicht, im Gegenteil, ihr Bestreben ist es, die Unterschiede zu nutzen, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Stärken noch besser einzusetzen und ihre Begabungen noch mehr nutzen zu können, so dass sie mit ihren Stärken Erfolge haben.

Und diese Erfolge werden auch von außen wahrgenommen. So wie man innen miteinander umgeht, wird man auch von außen, von Kunden und zukünftigen Mitarbeitern, wahrgenommen.

Lieber Herr Stoffer, ich danke Ihnen ganz herzlich für das Gespräch. Ihre Gedanken bekräftigen die Notwendigkeit für eine neue Qualität der Führung.

Seit seinem Abschied von der CBT ist Herr Stoffer weiterhin als selbständiger Berater und Vortragender aktiv. Darüber hinaus engagiert er sich in zwei Aufsichtsräten, dem KDA – Kuratorium Deutsche Altershilfe sowie bei der Unternehmensgruppe CMD – Care Management Deutschland.

Quelle: 

achtsamManagement / Silke Krischke „Führung trifft auf Mensch – Lassen Sie sich inspirieren und inspirieren Sie“ September 2017.

Wenn Sie zu dieser Thematik mehr erfahren möchten, dann verfolgen Sie hier das Interview “Führung (er)leben”, das Stefan Kaduk – Mit-Autor des Buches “Musterbrecher” mit mir geführt hat.

Veröffentlicht am

Neue Vorschläge zur Reform der Pflegeversicherung

Die beiden großen kirchlichen Fachverbände für Altenarbeit und Pflege DEVAP – Evangelischer Verband für Altenarbeit und Pflege e.V. sowie  VKAD –  Verband katholischer Altenhilfe in Deutschland e.V. haben ein gemeinsames Positionspapier zur Weiterentwicklung des Pflegeversicherungssystems veröffentlicht.
Hier gehts zum Positionspapier!

Um die enormen Herausforderungen zu bewältigen, die die alternde Gesellschaft mit sich bringt, braucht es nach Auffassung der beiden Verbände eine langfristige Strategie und einen grundlegenden Paradigmenwechsel in der Pflegeversicherung.

DEVAP und VKAD beschreiben dafür die wesentlichen Eckpunkte, die schrittweise umgesetzt, aber zielstrebig und mutig angegangen werden müssten: 

  • Umsetzung des echten Teilkaskoprinzips in der Pflegeversicherung, damit Pflege für die Menschen bezahlbar wird und nicht in die Armut führt. 
  • Überwindung der ambulanten und stationären Sektoren zur Stärkung wohnortunabhängiger Pflegearrangements und zur Klärung der Finanzierungszuständigkeiten.
  • Stärkung der Zivilgesellschaft mit Honorierung der Angehörigenpflege, mit der Verbesserung gesellschaftlicher Partizipation und einem finanzierten Quartiermanagement.  
  • Ausbau und finanzielle Förderung einer zukunftsfähigen, seniorengerechten Infrastruktur als kommunale Pflichtaufgabe. 
  • Orientierung des Pflegemarktes am Gemeinwohl, damit Pflegeeinrichtungen nicht zum Spekulationsobjekt werden und ihrem Auftrag wertorientiert nachkommen können. 
  • Eine sozial gerechte Ausgestaltung der Pflegeversicherung, die weitere Einkommensarten berücksichtigt und die private und gesetzliche Pflegeversicherung zusammenführt.

Dieser Paradigmenwechsel sei nach Auffassung der Verbände finanzierbar. Mit einem angemessenen gesetzlichen Eigenanteil, der einheitlichen Zuordnung der Behandlungspflege zur Krankenkasse, der Heranziehung alle Einkommensarten, Einsparungen im bisherigen Wildwuchs von Sach-, Geld- und Kombinationsleistungen und mit einem allenfalls moderaten Anstieg des Versicherungsbeitrages könne der finanzielle Spielraum geschaffen werden, den die Pflegeversicherung dringend für ihre „Kernleistung Pflege” und für die echte Pflegeteilkaskoversicherung benötige.

Beide Bundesfachverbände vertreten über 2200 stationäre Einrichtungen der Altenhilfe, über 1500 ambulante gesundheits- und sozialpflegerische Dienste, rund 200 Altenpflegeschule mit der entsprechenden Zahl an Ausbildungsplätzen sowie zahlreiche Altentagesstätten, Initiativen und Selbsthilfegruppen.